Q. 시장에 진입했을 때 생각과는 달랐던 점이 있었다면 무엇이었나요?

장승래 디버 대표
보통 타겟으로 둔 시장의 규모가 어느정도다라고 예상하고 진입을 하는 경우가 많지만, 막상 시장에 들어가보니 무수한 세부시장이 존재한다는 것을 알 수 있었습니다. 디버의 경우 빠른 배송에 집중하며 시장에 진입했는데 들어와보니 당일, 새벽배송도 있었습니다. 디포스트도 기업문서수발실을 디지털화하는 것으로 시작했지만 지속해서 다양한 사업과의 연계를 진행하고 있습니다. 한정된 자원에서 어느 부분부터 집중하고 어디까지 확장해야 하는지를 결정하는 부분이 스타트업이 처음 시장에 진입했을 때 겪는 가장 대표적인 어려움이라고 생각합니다. 비즈니스 시장은 생물과 같기 때문에 계속 움직이고 성장하고, 가끔은 사라지고도 하는데 고정된 시각으로 시장을 본다면 전혀 다른 세상을 보게 되는 것입니다.

최용덕 모션투에이아이 대표
가장 크게 간과했던 점은 고객이 생각보다 훨씬 더 똑똑하다는 점이었습니다. 솔루션의 활용 과정에서 우리가 생각했던 가정과 가치를 넘어서서 사용자가 추구하는 현실적인 문제를 직면했을 때 생각과는 다르구나라고 느꼈습니다. 더불어 고객의 가치를 지속해서 제공하고 설득해나가는 과정도 생각만큼 결코 쉽지 않았습니다. 고객의 니즈는 운영환경과 담당자의 성향에 따라 파편화되는 경우가 많고 디테일 하다보니 고객에 집중한 노력을 기울이지 않으면 상당한 기회비용 손실을 겪을 수 있다는 것을 시장진입 초기 깨달았습니다. 지금은 이러한 부분을 적극적으로 솔루션에 반영하기 위해 고객의 공통된 니즈를 잘 청취하는 한편 외부 트렌드의 변화에도 즉각적으로 대응해 새로운 솔루션 출시에 반영하고 있습니다.

이중원 셀러노트 대표
처음에는 수입기업들에게 다수의 포워더 견적을 제공하는 역경매 방식의 플랫폼 서비스를 선보였습니다. 하지만 공급자 측면에서 국제물류는 비정형적인 요소가 많은 분야였고 수많은 포워더들의 견적을 표준화하는 일은 사실상 불가능에 가까웠습니다. 반대로 수요자 측면에서는 단순히 중개에 그치는 플랫폼 형태를 그다지 선호하지 않는다는 것을 확인할 수 있었습니다. 실제 수요자들은 자신들이 당면한 국제 물류상에서의 문제를 직접 해결해주고 책임져줄 수 있는 서비스를 원했던 것입니다. 결국 사업 3개월 차만에 직접적인 물류 플레이어인 디지털 포워딩으로 사업을 피벗팅하게 됐습니다.

손수영 애즈위메이크 대표
기본적인 시장에 대한 이해는 물론 평균적인 마진율, 제휴 마트들의 서비스 운영 방법 등 시장 전반에 대한 개념들이 처음 생각과는 모두 달랐습니다. 처음부터 생각하지 못한 ‘실패’를 경험했던 것입니다. 하지만 스타트업 운영 과정에서 실패라는 바이러스를 피하는 백신은 없다고 생각합니다. 현재는 시장진입 초기 겪었던 경험들을 기반으로 계속해서 현장과 마주하며 시장에 대한 전반적인 이해도를 높이고 배워나가고 있습니다.

박진수 콜로세움 대표
시장은 생각했던 것보다 무한의 변수가 함께 움직이는 곳이었습니다. 개인적으로는 시장을 완벽히 이해하고 접근하는 것은 불가능하다고 생각합니다. 결국 시장을 객관적으로 바라보기 위한 근거를 가능한 많이 확보하고 그것을 통해 시장에 대한 힌트를 찾아가는 과정이 중요합니다. 지금까지 콜로세움을 이끌어오는 과정에서 시장은 한번도 제 해석이나 의도에 맞춰 움직인 적이 없었고 앞으로도 그럴 것이라고 확신합니다. 눈과 귀를 열어 끊임없이 연구하고 매일 새롭게 변해야 시장에서 경쟁력을 갖출 수 있을 것이라고 생각합니다.

양수영 테크타카 대표
국내 SaaS 시장이 생각했던 것보다 아직 성숙하지 못한 부분이 있었습니다. 예를 들어 테크타카의 서비스를 시작하면서 개개인이직접 운영했을 때보다 좋은 견적으로 진행을 한다해도 한국에서는 이 부분이 받아들여지지 않는 경우가 많았습니다. 국내 시장에서는 아직까지는 SI를 통한 직접 개발을 더 선호하고 있기 때문입니다. 이에 따라 테크타카는 많은 개발자들이 물류서비스를 지속해서 고도화하면서 이러한 고객의 니즈에 대응하고 있습니다.

Q. 비즈니스가 정착하는 과정에서 어려웠던 점과 이를 해소하기 위한 노력은 무엇이었습니까?

장승래 디버 대표
처음에는 디버의 솔루션이 충분히 시장의 니즈를 충족시킬 수 있을 것으로 보고 접근했었습니다. 하지만 막상 시장에서의 반응은 생각과는 달랐습니다. 초기 디버의 솔루션은 느리지는 않았지만 그렇다고 빠르지도 않았고, 비싸지는 않았지만 그렇다고 저렴하지도 않은 솔루션이었던 것입니다. 저는 이 문제의 답을 현장과 고객에서 찾았습니다. 고객을 직접 만나고 나서야 무엇이 불편한지, 실제 고객들이 무엇을 원하는지 명확히 알 수 있었던 것입니다. 파트너로 활동하는 기사들도 마찬가지입니다. 파트너 기사에게 업계 최저 수수료를 보장하고 지금까지 변하지 않고 있는 당일 입금 시스템도 이러한 현장의 목소리를 최대한 반영한 결과였습니다.

최용덕 모션투에이아이 대표
비즈니스의 구체화 단계에서 중요한 것은 고객에게 어떤 가치를 제공해 줄 수 있는지에 대한 확신을 심어주는 것이라고 생각합니다. 아직 사업 초기 단계이기 때문에 만족할 수준의 많은 적용사례를 확보하지는 못했지만 국내외 해당 산업군 1위 기업들과의 계약을 통해 산업에 대한 이해와 고객의 가치 제공에 대한 성공 사례를 도출하기 위해 최선을 다하고 있습니다. 개인적으로는 고객과의 지속적인 대화와 소통을 통해 고객이 지속적으로 모션투에이아이의 솔루션을 활용할 수 있도록 하기 위해 노력하고 있습니다.

이중원 셀러노트 대표
많은 이들이 사업 초반에는 디지털 포워딩 서비스가 국내에서 가능할 것인지에 대한 의구심을 내비쳤습니다. 위험도가 높기도 하고 국내에서는 찾아보기 힘든 형태의 서비스였기 때문에 전반적인 고객들이 서비스의 시장 정착에 부정적이었습니다. 하지만 B2C 물류가 성장하는 만큼 국제물류를 다루는 B2B 물류의 디지털화에도 점차 속도가 붙을 것이라는 확신이 있었고 장기적으로는 주요 시장으로 자리잡을 것이라고 전망할 수 있었습니다. 이러한 확신을 통해 과감하게 사업을 진행했고 현재의 셀러노트까지 자리잡을 수 있게 됐습니다.

손수영 애즈위메이크 대표
사업 초기 대표적인 어려움은 시장에 대한 이해 부족을 극복하는 것이었습니다. 시장에 대한 이해력을 높이기 위해 전면적인 시장조사 후 이해관계인을 3단계로 구분했습니다. 1단계는 직접적인 이해관계자, 2단계는 간접적인 이해관계자, 마지막 3단계는 잠재적인 이해관계자로 설정했습니다. 저희 애즈위메이크의 경우 제휴 마트 점주는 1단계, 제휴 마트 점주와 해당 마트의 임직원은 2단계, 제휴 마트 점주와 상호 거래를 하는 관계자들은 3단계에 속합니다. 그 후 각 단계별로 약 200명씩 직접 만나 대면 인터뷰를 통해 애즈위메이크가 시장에서 나아가야 할 방향을 설정할 수 있었습니다.

박진수 콜로세움 대표
비즈니스가 시장에 자리잡는 단계부터 지금까지 가장 중요하게 생각하고 있는 부분은 물류라는 업의 본질과 트렌드, 기회, 위협요인 등을 명확히 하는 것입니다. 이를 통해 기존 시장에서 해결되지 못하고 있는 문제를 해결할 수 있고 결국 타 솔루션과 비교해 콜로세움 솔루션만의 강점을 부각시킬 수 있습니다. 물론 이 과정은 많은 시간을 필요로 하고 비용도 수반되어야 합니다. 하지만 저는 철저히 현장과 데이터를 중심으로 의견을 모으고 발생할 수 있는 위험과 비용을 감수하며 도전했던 기억이 있습니다.

양수영 테크타카 대표
어떤 비즈니스이던 아이디어를 구체화한 후 시장에 진입했을 때 첫 고객을 확보하는 것이 가장 어렵다고 생각합니다. 고객을 설득할 때 저는 데이터를 기반으로 설명을 합니다. 실제 비용 측면에서 테크타카의 솔루션이 효율을 낼 수 있는지 없는지를 숫자 단위로 비교해 설명하면 고객 입장에서 확신을 가지게 되는 경우가 있었습니다. 결국 중요한 것은 문제의 핵심을 파악해 빠르게 선택하고 집중하는 것입니다. 혹 고객이 잘 설득되지 않을 경우에는 보통 비용이나 효율에 대한 질문을 하시는 경우가 많습니다. 이러한 경우에도 고객의 데이터와 우리의 시뮬레이션을 기반으로 비용 절감이나 효율 상승에 대한 효과를 구체적인 숫자를 통해 보여주는 것이 가장 효과적이라고 생각합니다.

Q. 스타트업이 안정적인 성장 기반 마련을 위한 필수 조건은 무엇입니까?

장승래 디버 대표
아무리 좋은 비즈니스 모델이라도 결국 일은 사람이 합니다. 저는 스타트업이 성공하기 위한 필수조건으로 함께 일하는 사람들, 그리고 이것이 바탕이 된 조직문화를 꼽고 싶습니다. 좋은 사람들이 좋은 능력을 발휘할 수 있는 환경을 만드는 것은 단지 높은 급여로만 만들어낼 수 있는 것은 아니기 때문에 더욱 어렵습니다. 내가 배울 수 있는 동료, 신뢰할 수 있는 경영진 등 스타트업의 성공을 이끄는 조합들은 모두 조직문화와 직결된다고 생각합니다.

최용덕 모션투에이아이 대표
스타트업이 안정적인 성장을 하기 위해서는 큰 규모의 시장으로 진입할 수 있는 서비스와 제품을 다룰 수 있어야 한다고 생각합니다. 한국이라는 제한된 시장에서 멈춰있는 것이 아니라 글로벌 시장에 서비스할 수 있는 제품과 솔루션을 염두하고 사업화 전략을 수립하는 것이 유니콘 기업을 꿈꾸는 스타트업으로서 더 적합한 계획이 될 것입니다. 하지만 단지 외형적인 성장만을 보는 것은 위험할 수 있습니다. 사업 초기부터 해결하고자 했던 문제에 꾸준히 집중하며 성장하다보면 유니콘이 된 이후에도 경영위험에 처하지 않을 수 있습니다.

이중원 셀러노트 대표
스타트업의 성장을 위한 첫 번째 조건은 성공적인 초기 인력구성입니다. 조직의 문화는 생각했던 것보다 빠르게 확산되는데, 성장에 초점이 맞춰지지 않을 경우 회사가 방향성과 추진력을 잃기 쉽습니다. 두 번째 조건은 사업에 대한 디테일입니다. 거대조직 만큼의 인프라를 갖추지 못한 스타트업 입장에서 디테일을 파고들어 성장할 수 있다면 기존 시장 내 플레이어들과의 경쟁에서도 앞서나갈 수 있습니다. 세 번째 조건은 투자자와의 커뮤니케이션입니다. 계약을 기반으로 만난 관계지만 결국 투자도 사람이 하는 일입니다. 솔직한 자세를 취하면 투자자들도 우리를 믿게 되고 작은 실패가 생기더라도 관계를 이어나갈 수 있습니다.

손수영 애즈위메이크 대표
하나는 고객 편익 극대화입니다. 고객의 편익을 극대화해야 더 많은 매출을 발생시킬 수 있고 지속적인 현금의 흐름을 만들어낼 수 있습니다. 두 번째는 회사의 성장 극대화입니다. 고객 만족을 지속적으로 유지하기 위해서는 회사 내부가 탄탄하게 유지되어야하고 이를 위한 성장 지표를 꾸준히 관리해 높여야 합니다. 세 번째는 임직원들의 능력 극대화입니다. 임직원의 업무 효율이나 대응 능력 등의 극대화를 기반으로 고정비용을 통제해 다양한 시너지 효과를 볼 수 있습니다.

박진수 콜로세움 대표
안정적 성장을 위해서는 이에 걸맞는 성과를 만드는 것이 가장 먼저입니다. 유니콘을 만드는 것은 우리를 찾는 고객이 넘치는 상황을 만들고, 그 고객들을 만족시키며 돈을 버는 구조가 체계적으로 짜여졌을 때 가능하기 때문입니다. 이러한 성과를 만들기 위해서는 무엇보다 개인의 힘이 아닌 조직의 힘이 뒷받침되어야 한다고 생각합니다. 훌륭한 동료들이 모여 조직력을 발휘하면 누구도 예상하지 못할 만큼의 목표들을 현실화할 수 있습니다. 또 늘 변화할 수 있는 자세를 갖춰야 합니다. 시장을 구성하는 플레이어들과 끊임없이 소통하고 이해해야하며, 과정에서 찾은 고정된 해결책에 의존해서는 안됩니다.

양수영 테크타카 대표
우선 스타트업이 어느 정도 규모의 시장에 진출할 수 있느냐가 중요합니다. 10억 달러 이상의 가치를 가진 스타트업이 된다는 것은 결국 시장의 크기 자체가 10억 달러 이상의 규모를 갖춰야한다는 의미이기 때문입니다. 다음으로 필요한 것은 올바른 성장 방법과 속도입니다. 성장이 없는 스타트업은 도태될 수밖에 없습니다. 시장이라는 것은 시간이 흐름에 따라 확대되기 때문에 스타트업은 이보다 더 빠른 성장세를 보일 수 있어야 미래 가치를 인정받고 확실한 성장의 기반을 마련할 수 있습니다.