“물류는 효율지향의 거시적 관리다”
본지는 유통업체들의 물류업무를 총괄하는 CLO(Chief Logistics Officer)들을 만나 그들이 걸어온 물류의 길을 되짚어보고, 물류의 길을 걸어오면서 보고 느낀 점 등 생생한 현장의 목소리를 듣고 전할 계획이다. 네 번째 주자로 네트워크 마케팅업계의 대표주자인 한국 암웨이의 물류를 담당하고 있는 박강석 부장을 만나보았다.
Q) 물류와 인연을 맺게 된 것은 언제부터였는지?
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물류는 효율을 지향하는 거시적 관점의 관리이라고 생각한다. 물류는 끊임없이 변화하는 고객의 Needs로부터 시작된다고 할 수 있으며, 이에 대응해 경영자의 주도하에 고객의 Needs를 만족시키는 방법을 효과적으로 찾고, 효율적으로 수행하기위한 기능을 배치해 고객이 원하는 적시적소에 상품을 전달할 수 있는 방법을 지속적으로 발전시켜 나가야 한다.
즉, 고객의 니즈가 없고서는 물류는 발생할 수 없기 때문에 고객 Needs와 물류는 항상 일치해야 된다는 생각이다. 또한, 기업은 최적의 예측 기법을 통해 정확한 제품 판매량을 예측하고 적정 발주량을 산정할 수 있어야 보다 효율적인 물류의 합리화를 꾀할 수 있다고 생각한다.
한국암웨이 물류는 IBO가 만든다
Q) 물류는 고객의 니즈에서부터 시작된다고 했다. 한국암웨이 물류의 시발점을 말씀해주신다면?
A) 한국 암웨이 물류는 IBO(Independent business owner : 암웨이 사업자)들이 직접 고객들과 만나면서 시작된다.
IBO들의 주요 업무는 제품 판매이지만, 그들은 고객의 needs를 회사에 전해주는 연결고리이며, 신제품 개발과 판매 시점 결정은 물론, 시장조사 등 고객 needs 응대에 필요한 결정에 직간접적인 역할을 담당하고 있다. 이처럼 고객 니즈로부터 시작되는 한국암웨이 물류는 IBO들이 만들어간다고 할 수 있다. IBO는 고객의 니즈를 창출하고, 암웨이는 최적의 needs 충족시키고자 역할을 나눠 수행하고 있다.
이로 인해 암웨이 물류에는 Routine한 physical distribution은 존재하지 않는다.
짧게 답하면 암웨이 물류는 고객이 만족하는 방향에 맞춰 최대한 빠른 시간 내에 효율적, 효과적으로 응대하는 것이라 할 수 있다.
Q) 최근 국내 네트워크 마케팅 사업이 위축되어 있다고들 한다. 한국암웨이는 어떤지?
A) 최근 물량이 줄어든 것은 사실이다. 하지만 이 같은 현상은 한국암웨이 뿐만이 아니라 한국경제의 전반적인 현상이라고 생각하며, 그 어느 해보다 많은 업체들이 고전하고 있는 것으로 알고 있다. 한국암웨이 역시 잠시 조정기를 거치고 있다고 생각한다.
한국암웨이는 경제 상황, 고객의 Needs에 따라 이미 앞으로 진행될 제품 판매와 출시 정책이 이미 준비가 완료된 상태입니다.
본사와 연동된 SCM 구축 시급
Q) 한국암웨이 물류를 수행하면서 이것만은 필히 개선되어야 한다는 것이 있을 것으로 판단된다. 어떠한 것들이 있는지?
A) 그 동안 일선 물류업무를 담당해오면서 느낀 것은 기업 내 외적으로 2가지 정도로 집약할 수 있다.
그 첫 번째는 미국 본사와 연동된 SCM구축을 꼽을 수 있다. 현재 미국 본사에서 오는 제품의 경우 지리적인 문제 등으로 인해 리드 타임이 긴 편이며, 긴 리드타임은 안전 재고량에 직접적으로 영향을 미칠 수가 있어 개선이 요구된다. 그런 점들을 고려했을 때 긴 리드타임을 단축시키기 위해서는 본사와의 연동된 SCM구축이 가장 시급히 개선돼야 한다고 생각한다.
리드타임 단축을 위해서는 채널의 축소, 수송 모드의 개선도 물론 개선되어야 하겠지만, 지금보다 더 신속히 대응할 수 있는 SCM구축이 가장 시급히 요구된다고 생각한다.
또 다른 하나는 배송과 관련된 것으로 한국암웨이만의 문제가 아니라 거시적 관점에서의 문제점이라 할 수 있다. 즉 개인적인 생각이지만 고객은 주문한 상품을 얼마나 빨리 수령하느냐를 중요하게 생각보다는 자신이 원하는 시간에 물건을 받을 수 있는 것을 더 원한다고 생각한다.
일본 최남단 가고시마의 경우 대부분 택배 회사들이 배달일자가 일주일에 2회로 정해져있다. 만약 이런 시스템으로 운영 중인 가고시마에서 정해진 날에 배송하지 않고 주문 다음날 많은 비용을 감수하고 배달해준다면 과연 좋아할까? 오히려 정해진 날짜에 배송하지 않았다고 불만을 토로할 것이라고 판단된다.
또한, 유가인상으로 인해 모든 운송업체들이 어려움을 겪고 있는 상황에서 배달 약속을 위해 몇 개의 상품만을 싣고 배송했다면 큰 낭비라는 것을 고려, 지역에서 발생하는 유통량에 따라 배달일 권역을 설정해야 한다고 판단된다.
이와 같이 국내의 많은 택배업체들이 보다 빠른 배송을 추구하기 보다는 고객이 원하는 시간에 배송해주는 ‘배송지정시간제’를 추진해야 한다고 생각한다.
Q) 대한통운을 잠깐 얘기했다. 아웃소싱을 실시함으로써 장점이 있다면?
A) 한국암웨이의 물류는 현재 대한통운이 수행하고 있다. 대한통운은 물류센터의 전반적인 업무는 물론, 지역별로 있는 IBO Plaza업무를 훌륭하게 행하고 있다. 아웃소싱의 가장 큰 목적은 다변화되고 급변하는 고객의 니즈에 유연성 있게 대처하기 위함이라고 생각한다.
대한통운에 아웃소싱을 줘 운영함으로써 기업의 인적자원을 핵심역량으로 전환시킬 수 있었으며, 최소의 비용으로 업무의 효율성을 높일 수 있었다. 또한, 외부환경 변화 응대에 대한 기업 대응능력이 향상되었고, 상호 협업과 조기 참여로 인한 리드타임이 단축되는 효과를 가져왔다.
Q) 한국암웨이는 현재 700여종의 상품을 취급하고 있다. 많은 종류의 상품을 취급하다보면 재고현황 등의 문제점이 발생할 수 있는데 이에 대한 전략이 있는지?
A) 한국암웨이로 입고되는 모든 제품에는 바코드가 부착되어 있으며, 한국암웨이는 이미 RF를 도입해 사용하고 있다. RF를 도입해 운영한 이후 빠른 업무 처리와 아울러 처리된 재고가 실시간으로 Update가 됨으로써 하루하루 재고현황 파악이 가능해졌다.
이런 말을 하면 업계에서 거짓말한다고 할지모르나, 한국암웨이는 Cycle counting과 ABC기법으로 재고를 효과적으로 운영, 문제발생시 빠른 시간 안에 원인을 제거해줌으로써 재고관리의 정확성이 99.98%에 달하고 있다.
3PL.4PL로의 과감한 전환 필요
Q) 한국암웨이 물류를 책임지는 일원으로 회사의 물류비용 측면과 경쟁력 확보를 위한 개인적인 의견을 말씀해주신다면?
A) 한국암웨이에서 근무한지 14년이란 세월이 흘렀다. 그 동안 한국암웨이의 기업 규모와 매출이 커짐은 물론, 직원들도 상당수 많아졌다.
기업은 이제 핵심역량과 그렇지 못한 일을 구분, 인적자원을 재분배 및 재배치해야 한다고 생각한다. 또한, 필요하다면 자본집약적 업무와 노동집약적인 일을 경영정책과 필요에 따라 과감히 3자물류 또는 4자물류로 전환해야 한다고 생각한다.
향후 대외적인 환경은 더욱 치열해지고 악화될 것으로 판단된다. 이런 상황에서 고객대응을 하지 못하는 기업은 시장에서 살아남을 수 없으며, 물류기업은 고객의 변해가는 성향을 누가, 얼마나 빨리 읽고 대처하느냐에 성패가 좌우될 것이라는 예상을 할 수 있다.
현시대에 초일류 기업과 장수기업의 공통적인 특징은 고개의 니즈를 따라가는 것이 아니라 선도한다는 점이다. 물류기업이 고객을 선도하기 위해서는 그 주체가 인적자원이 되어야 하며, 인적자원이 주최가 되기 위해서는 양질의 물류인이 양성되어야 한다. 양질의 물류인을 태생시키기 위해서는 국가 및 기업들이 적극적으로 앞장서 물류전문가를 양성해나가야 할 것이다.
또한 그렇게 태생된 물류인들은 우물 안 개구리처럼 몸담고 있는 기업에 국한된 시야에서 벗어나 대한민국을 하나의 distribution channel로 보는 거시적인 안목을 갖고, 가장 효과적인 channel을 그리는 풍토가 조성되어져야 한다고 생각한다.
나 자신조차 더 넓은 시야확보와 보다 전문적인 지식을 습득하기 위해 국내 고등학교 3학년 수험생의 입장으로 열심히 노력할 것이다.
| [한국암웨이의 물류전략] 주문처리 신속성의 전략 1호
한국암웨이는 음성물류센터에 PEB(Pre-Engineering Building) 공법을 사용하여 보관효율을 최대화했으며, 3방향 특수 지게차를 사용하도록 설계된 6단 하이랙을 설치, 단위 면적당 보관 능력을 높여 총 7,300파렛트를 보관할 수 있는 능력을 갖췄다. 한국암웨이의 물류 전략은 크게 두 가지로 요약할 수 있다. 그 첫 번째로는 고객서비스와 직결되는 서비스인 order fulfillment(주문처리)의 신속성을 꼽을 수 있다. 고객에게 보다 빠르고, 정확하고, 안전하게 상품을 인도하자는 모토아래 한국암웨이는 고객으로부터 제품 주문이 접수되면 상품의 크기와 중량 및 수량에 따라 포장박스가 결정되며, 최적의 상태로 운송될 수 있도록 시스템화 한 DPS를 이용하고 있다. 또한, 작업성을 생산성을 향상시키기 위해 Stock profile을 적용 Zone별 out put volume, weight를 감안하고 작업자 성격, 신체적 조건 등을 고려하여 작업구역을 선정해 줌으로써 과학적이고 체계적으로 Pick error최소화에 주력하고 있다. 한국암웨이 물류전략의 첫 번째 주안점은 고객이 결정한 주문량을 기존 절차에 얽매이지 않고, 어떻게 하면 가장 신속, 안전하면서도 경제적인 비용으로 전달하느냐에 초점이 맞춰져 있다. 두 번째는 Inventory cost를 최소화시키기 위해 Forecast accuracy를 올리는데 주력하는 Inventory전략을 들 수 있다. 이를 위해 한국암웨이는 물류센터 최소 재고 유지를 위한 VMI 등을 가동하고 있으며, 표준 작업 생산을 통해 모든 물류 단계 활동에 적용하고 있다. 또한 모든 물류 활동을 BSC로 성과에 대한 측정을 실시, 모든 Activities에 대해서 정기적으로 평가와 Reword를 하고 있다. | ||||||||||||
