Logistics 솔루션 및 컨설팅 전문 회사인 데카르트 시스템즈가 한국 시장에 상륙한 것은 2001년도 1월.
한국에서 그간 다이렉트 세일즈를 고수하던 데카르트 시스템즈 코리아는 올해부터 리셀러 육성 정책과 함께 채널 세일즈로 방향 전환을 결정하였다. 현재는 MK얼라이언스와 메타넷 등 두 곳이 리셀러 파트너지만 향후 각 인더스트리별로 리셀러를 확산시킨다는 것이 장기적인 회사의 방침이다. 단, 기존의 대형 고객에 대해서는 데카르트 코리아가 직접 관리한다. 데카르트 시스템즈는 지난해 5월 전사 Restructuring을 단행했다.
이때 홍콩의 아시아 퍼시픽 지역 본사 체제를 싱가폴 지사 체제로 축소했으며 한국, 일본, 호주지사 인력의 30%를 감축했다. 이 영향으로 데카르트 코리아의 직원도 12명에서 3명으로 크게 줄었으나 기존 고객 관리와 리셀러 기술 이전 및 서포트에는 문제가 없다고 데카르트 시스템즈 코리아의 박현상 대표는 밝혔다.
2002년 9월부터 데카르트 시스템즈 코리아에서 세일즈 이사로 재직한 박 대표는 지난해 6월부터 대표 직무 대행을 수행하다 올해 4월 회사 대표로 정식 부임하고 같은 달 삼성동에서 서초동으로 회사를 이전했다.

리셀러 체제 전환으로 비용절감

Q; 다이렉트 세일즈에서 리셀러 체제로 바꾸셨는데 그 이유는?
A: 보통 외국계 솔루션 회사가 다이렉트 세일즈 방식을 가지고 profit을 내기가 참 쉽지 않은 일입니다. 일장일단이 있지만 다이렉트 세일즈는 비용 부담이 많습니다. 국내 시장 규모가 그렇게 큰 것도 아니고.
데카르트는 지난해 5월 Restructuring을 통해 대대적인 조직 정비와 함께 revenue 중심에서 profit 중심으로의 방향 전환을 확실히 선언했습니다. 이 일환으로 국내에서도 리셀러 방식을 택한 것입니다. 2005년 Q1이 끝났는데 한국 시장에서 처음으로 흑자를 냈습니다.
보통 흑자 전환의 가장 큰 방법 중 하나가 세일즈나 마케팅 비용을 줄이는 건데 소프트웨어의 세일즈 포스트가 전체 포스트의 50~60%나 차지했습니다. R&D 비용보다 훨씬 많은 셈이죠.
하지만 리셀러 방식으로 가면 우리가 R&D 중심으로 가고 세일즈나 implementation은 리셀러들의 역할이어서 비용을 많이 줄일 수 있게 됩니다. 하지만 기존의 릴레이션십이 강한 고객이나 대형고객은 계속 한국 지사가 관리할 방침입니다.

Q; 리셀러 파트너를 소개하신다면?
A; MK얼라이언스와 메타넷 두곳입니다. 올해는 이 두 파트너와 사업을 진행하고 내년부터 서서히 각 인더스트리별로 특화된 리셀러를 양성할 계획입니다.
MK얼라이언스는 그간 데카르트 코리아에 몸담았던 구영서 이사가 독립하여 만든 회사인데 현재 진행중인 KT&G 프로젝트를 수주하고 핸들링 하고 있습니다. 메타넷은 지난 6월에 파트너 계약을 체결했기 때문에 아직 실적은 없는 상태입니다.

Q; 데카르트의 한국 시장 철수설이 심심찮게 들려옵니다.
A; 2004년 5월에 데카르트 본사의 전사 Restructuring이 있었습니다. 이때 홍콩의 아시아 퍼시픽 지역 본사 체제를 싱가폴 지사 체제로 축소했으며 한국, 일본, 호주지사 인력의 30%를 감축했습니다. 이 영향으로 데카르트 코리아의 직원도 12명에서 3명으로 크게 줄었습니다만 리셀러 방식에서 코리아 오피스 규모가 클 필요는 없다고 생각합니다.
이러한 구조조정과 더불어 리셀러 육성 방침 등이 데카르트 코리아의 철수 준비로 비춰진 것 같습니다.
현재 데카르트 코리아가 리셀러들에게 다 맡기고 철수하기에는 기존 고객이 많습니다. 기존 고객 maintenance만 해도 꽤 비용이 나오는데 현재 철수는 어렵습니다.
물론 외국계 회사는 언제든지 떠날 수 있습니다. 문제는 리셀러를 만들어 놓지 않고 떠나는 게 문제입니다. 이후에 지원할 체제를 만들어 놓지 않고 떠나는 게 외국계 회사를 거래할 때 경계해야 할 일입니다. 차후에 데카르트 코리아가 한국 시장에서 철수하더라도 기존 고객들이 피해를 보지 않도록 충분한 리셀러를 만들어 놓을 생각입니다.

데카르트 제품의 강점은 배송

Q; 최근 진행한 KT&G 프로젝트 건은 어떻습니까?
A; 정확한 프로젝트명은 ‘루트관리 시스템 구축’이며 도입 솔루션명은 데카르트의 TMS인 ‘로드쇼’입니다.
KT&G는 현재 아스펜텍社의 ‘MiMi’로 수송분야 물류 프로젝트를 진행중인데 저희가 맡은 부분은 배송부분입니다.
KT&G는 제조창(공장)에서 수급기지(distribute center)까지의 물류를 수송의 범위에 넣습니다. 제조창에서 수급기지를 거치지 않고 178개의 지점(영업소)으로 직송하는 경우도 있습니다. 이 지점에서 전국의 15만개에 달하는 소매점까지의 배송에 대한 루트 관리 시스템을 구축하는 겁니다.
지점을 출발하여 end customer에게 가는 배송은 어떤 순서, 어떤 플로우로 가는 게 가장 저비용·고효율인지… 라우팅 알고리즘을 필요로 합니다. 지그재그를 방지하고 최소 비용으로 갈 수 있는 게 가장 중요한데 크게 보면 수배송의 영역 중 배송에 강점이 있는 게 데카르트 제품 특징이며 이미 오래 전 한국 코카콜라 보틀링의 프로젝트를 통해서도 입증한 바 있습니다.

Q; 지난 1월경에 미리 프로젝트에 대한 시범 구축을 하셨다는데 …….
A; 루트관리 시스템을 활용한 시범실시 결과 합리적인 배송루트 설계로 배송인력 조정이 가능하다는 결과가 나왔습니다.
강남, 종로, 의정부, 영등포 등 6개 지점에 대해 시범 운영한 결과 9명의 인원을 감축할 수 있었습니다. 9명 인원 감축을 기준과 용역비 1,500만원 투입으로 매년 2억 5,065만원의 비용을 절감할 수 있다는 결과가 나왔습니다.
[(1인 인건비 절감 2,185만원/년+차량 1대 운영경비 절감 600만원/년)*9명=2억 5,065만원]
지난 1~2월에 6주간 이 작업을 마친 후 본 프로젝트를 진행하게 된 것입니다.

Q; KT&G의 이번 시스템 구축계기는?
A; KT&G에서는 영업사원들을 RM(Representative manager)이라 하는데 RM들은 주문만 받고 배송은 LM(Logistics manager)이 합니다.
RM과 달리 LM은 비정규직인데 문제는 LM들에 대한 노동 강도 및 업무 효율성에 대한 파악을 회사에서 하지 못하는 것입니다. 따라서 LM들과 회사가 서로 근로 시간 및 물량, 거래처 수 등에 대해 업무 이견을 좁히기가 어려웠습니다.
지금 CPG 쪽의 추세는 중앙물류 시스템으로 가고 있습니다. 예를 들어 예전에는 KT&G LM이 모든 편의점을 다 방문·배달했는데 지금은 편의점의 물류센터까지만 가면 됩니다. 이런 이런 변화로 각 지점에서는 한두대 씩 차량을 줄이고 인력도 줄일 수 있는데 이에 대한 정확한 근거 제시 데이터가 없는 게 문제였습니다.
또 한가지 예를 들어보면, 강남지점과 의정부지점의 물량과 거래처 수는 비슷하지만 강남은 밀도가 높아 30Km 이내만 돌면 해결 되지만 의정부 경우는 100Km 정도를 돌아야 합니다.
기존에 주먹구구식으로 배치하던 이런 방문 플로우나 소요 시간 등을 이번에 구축한 시스템을 통해 비쥬얼하게, 데이터에 근거하여 보여줄 수 있다. 따라서 노동력 분배 및 차량 관리 등이 가능해 졌습니다.

KT&G 2~3단계 작업 추진중

Q; KT&G 프로젝트 다음 단계는?
A; ‘루트관리 시스템 구축’ 프로젝트는 종료됐지만 현재 KT&G에 2~3단계 작업에 대한 proposal 중입니다.
2단계는 66개 지점을 대상으로 각 지점 루트 관리 시트템을 설칟운영하는 것이고 3단계는 전국의 178개 지점에 설칟운영하는 건데 3단계 측면까지 갈 것인가는 ROI 측면에서 조금 의문이 있습니다. 2단계는 이번에 진행한 프로젝트가 안정화 된 후인 2~3개월 후 또는 올해 말쯤 시작 할 수 있을 것 같습니다.

Q; 지난 2003년 데카르트 코리아에서 KT&G SCM 컨설팅을 수행한 적이 있습니다. 컨설팅 수행이 중단되었는데 이번 진행 프로젝트와 어떤 연관성이 있습니까?
A; 그때는 컨설팅 프로젝트로 ‘물류합리화 프로젝트’였습니다.
거점합리화와 상물분리(商物分理) 두가지 주제로 컨설팅을 수행했는데 결과에 대해서는 실행이 되지 않았습니다. 거점합리화란 176개의 지점의 수를 적절히 조정하는 내용이었고 상물분리란 일부 지역에서 주문과 배송을 LM이 동시에 담담하던 것을 분리 시키는 내용 등이었습니다.
2003년도에 프로젝트를 진행했던 KT&G 사장이 2004년도에 내부 방침으로 연임이 어려워져 다른 사람으로 교체되면서 프로젝트 진행도 어려워졌습니다.

Q; 이번 루트관리 시스템 구축으로 가장 기대되는 부분이 있다면?
A; 앞서 말씀드린 데로 LM이 주문 받은 내용을 RM이 배송하는 데 적절한 노동 강도 판단이 안되고 있는데 실제로 ‘로드쇼’가 실행되면서 루트상의 이동거리나 작업시간 등 관리가 가능해집니다. 일인당 노동생산성이 가늠되는데 약 20% 향상이 기대됩니다.
고객의 목적에 따라 기대효과는 달라집니다. 인력을 줄이거나, 고객 서비스 높인다거나, 회사에서 추구하는 목적에 따라 개선 목적은 달라지지만 중요한 건 그전과는 달리 직관적으로 지역과 기사에게 할당되던 주문을 과학적인 데이터를 가지고 시뮬레이션을 통해 나온 결과를 가지고 간다는 것이 가장 중요한 점입니다.
길 위에서, 차 속에서 있는 시간보다 고객과 만나 대화하는 시간을 늘리겠다는 점도 있지만 가장 큰 목적은 회사에서 배송 프로세스 전반에 관한 관리 능력 강화입니다.

Profit 위주로 사업 전개

Q; 최근의 프로젝트 수주 건에 대하여
A; 최근 서울우유 ‘집유 프로젝트’를 수주했습니다.
서울우유 프로젝트는 1단계가 원유수집업무를 대상으로 적용되는 만큼 국내에서는 최초로 Inbound Logistics 분야에 Routing 최적화 기반의 TMS를 전국 규모로 적용하는 경우입니다. 서울우유 프로젝트는 향후 유사분야, 예를 들면 Pick-up Service, 원부자재 수급 등으로의 사업 확대에 큰 기대를 갖고 있습니다.

Q; 하반기 계획에 관하여
A; 사업 시작 초창기에는 인더스트리별로 시장을 일구고 적자를 보더라도 성공적으로 런칭시켜서 오퍼레이션 해야 하니까 상당히 투자 위주의 사업을 진행해왔습니다. 하지만 이제는 profit 위주로 갈 때 인 것 같습니다.
TMS 시장이 지난해부터 상당히 ‘hot’해 졌습니다.
예전에는 TMS 설명하는데 시간도 오래 걸리고 계약하는데도 시간이 보통 1년 이상 걸렸습니다. 지금도 다른 솔루션에 비하면 의사결정 시간이 긴 편이지만 한 6개월 정도로 시간이 줄었고 점점 세일즈 사이클이 짧아지고 있습니다. 이런 점이 시사하는 건 바로 고객이 준비가 되어 업체와 컨텍한다는 얘기입니다.
WMS의 경우 국산 제품이 나타나면서 가격도 조금 내려갔지만 TMS는 아직까지 외산 제품뿐입니다. (국산은 차량관리시스템 정도는 있지만…) 외국계는 가격 덤핑이라는 게 없기 때문에 당분간 ‘hot’할 것으로 예상됩니다. 시장은 점점 커질 것입니다.
현재로서는 국내 업체들이 외국 TMS를 따라잡기 어렵고 물류쪽 SI업체들은 외국계 솔루션의 리셀러로 TMS 시장에 진입을 시도하고 있습니다. TMS 시장은 커질 전망입니다.