택배라는 혁명적 서비스로 일본 물류 대혁신 가져와
<지난호에 이어>
그러나 고쿠라 사장의 이러한 혁신적 생각이 실천으로 옮겨지기까지에는 많은 난관이 기다리고 있었다. 첫번째의 난관은 규제행정이었다. 당시 트럭운송은 각 지방자치체의 면허사항으로 되어 있었기 때문에 면허가 없으면 개업을 할 수 없고 따라서 택배의 네트워크도 형성할 수 없었다.
야마토운수는 면허신청을 했지만 기존업자의 이익을 옹호하는 운수성은 면허를 내주는데 극히 소극적이었다. 야먀토운수는 결국 운수성을 상대로 소송을 하게 되고 여기에서 이겨 면허를 받을 수 있게 되었다.
난관의 두번째는 회사내부의 반대였다. 고쿠라 사장은 택배사업을 하겠다는 자신의 생각을 몇사람의 임원에게 이야기했지만 이해해주는 사람은 없었고 계획의 검토를 위해 설치한 실무진도 2년이상의 기간을 소비하고 있었다. 이 과정에서 회사의 실적은 계속 악화되고 있었기 때문에 기다리다 못한 고쿠라 사장은 75년 자신의 주도로 임원회에서 택배개발요강 의 승인을 얻은 후에서야 사업에 착수할 수 있었다.
이러한 난관을 거쳐 택배서비스는 시작되었지만 사실은 고쿠라 사장 자신도 택배서비스가 언제 채산점에 도달할 수 있을지에 대해서는 확실한 전망을 가질 수 없었다. 그러나 그는 철저히 수요자의 입장에서 서비스를 제공하면 결국은 채산을 맞출 수 있을 것이라는 확신을 갖고 있었다. 그의 이러한 생각은 논리로 무장한 반대에 부딪히는 경우가 많았다.
대표적인 예는 택배서비스의 핵심인 다음날 배달 방침에 대해서였다. 이 방침은 3일에서 5일 정도 걸리는 우체국소포에 대항하기 위해서는 불가피한 방침이었다 . 그러나 사내에서는 도심에서 멀리 떨어진 벽지에 「다음날 배달」 방침을 실천하는 것은 어렵고 또 고객도 그것을 인정해줄 것이라고 하여 이 방침에 반대하는 소리가 높았다.
그러나 고쿠라 사장은 철저히 고객의 입장에 서서 벽지에 영업소를 신설해서라도 「다음날 배달」을 관철해야 하고 그로 인한 코스트 증가는 서비스의 차별화에 의한 물량증가 및 그를 통한 비용삭감으로 상쇄될 수 있다고 주장했다. 그의 이러한 주장은 서비스가 먼저이고 이익은 나중 이라는 표어에 잘 집약되어 있다.
그러나 이와 같이 고객이 만족할 수 있는 서비스를 제공하기 위해서는 또하나의 과제가 만족되지 않으면 안되었다. 그것은 서비스를 제공하는 현장사원들에 대한 동기부여이다. 특히 택배서비스는 불특정다수의 다양한 가정을 대상으로 개인화물을 수집하고 배달하는 것으로 섬세한 서비스의 제공이 요구되는 만큼 동기부여의 여부에 따라 사업의 성과가 크게 좌우될 수 있었다. 이에 대한 해답을 고쿠라 사장은 파트너십경영 에서 찾았다. 파트너십경영이란 정보공유를 통해 기업의 목적, 방향을 충분히 주지시킨다음 일상적인 업무는 현장에 있는 본인에게 맡기는 것으로 명령이나 감독없이 모두 경영자적인 시점에서 업무를 하도록 하는 것이었다.
이러한 고쿠라 사장의 혁신적 시도는 구체적인 성과로 나타났다. 즉 택배서비스를 시작한지 5년만인 80년에 경상이익률이 5.6%에 오르는 등 손익분기점을 넘어선 것이다. 택배서비스를 처음 시작했던 1976년에 우편소포의 1억 7,880만개의 1%에도 미치지 못하는 170만개의 실적에 불과했던 야마토운수는 1997년에는 7억 4,215만개의 소포를 취급하여 우편소포 3억 2,597만개의 2.27배, 시장점유율로는 38%라는 경이적인 성장을 보이면서 매년 이익이 증대되는 양호한 실적을 보이고 있다.
(『日經ビジネス』, 1998.10.5~10.26)