SCM을 차지하는 대부분이 S&OP 프로세스라고 해도 과언이 아닌데요, 이러한 관점에서 오늘날 기업들은 S&OP 프로세스의 필요성과 중요성을 인식하고 있습니다. 하지만 S&OP 프로세스를 효율적, 경제적, 적응적, 체계적으로 구축하고 유지하고 있는 기업은 생각보다 많지 않습니다.

S&OP 프로세스는 전체 최적화 관점에서 체계를 구축하고 유지하는 프로세스입니다. 이러한 관점에서 볼 때, S&OP 프로세스를 위해서는 기업을 구성하는 모든 조직과 구성원들이 ①전체 최적화 관점에서 역할을 배분해야 하고 ②각자 부여 받은 역할을 잘 유지해 주어야하며 각자가 하는 역할과 역할의 결과로 발생한 결과물들이 ③유기적으로 연결 되어야 합니다. ④그리고 역할은 불변하는 것이 아니라 내·외부 환경 변화에 따라 변화될 수도 있습니다.

상기의 ①, ②, ③, ④를 고려 시, S&OP 프로세스 구축 및 유지의 근본은 기계가(정보시스템 포함) 아닌, 기업을(조직을) 구성하고 있는 사람으로서 ☞ 사람과 사람이 소속된 소규모 조직(파트, 팀, 본부)의 입장(부분 최적화)이 아닌, 전체 최적화 관점에서 역할을 배분해야 하고 배분된 역할을 각자가(개인 & 조직) 일정 수준 이상으로 잘 유지해 주어야 하며 ☞ 휴먼 에러가 발생할 가능성이 높은 부분이나 비효율, 비경제, 비적응적인 부분은 가능한 기계와 정보시스템이 할 수 있도록 구축하고 유지해야 합니다. 또 ☞ 사람, 기계, 정보시스템이 행한 결과들이 실시간 연결되어 경영에 적극 활용 할 수 있도록 구축·유지하고 ☞ (인체로 비유하자면) 누군가는 머리 역할을 하면서 심장에 문제가 있는지? 콩팥에 문제가 있는지? 팔과 다리에 문제가 있는지 등을 Cross Check(Double Check)하며 기능간에 연결이 잘 안된다면 전체 최적화적 관점에서 연결을 위해 노력해야 합니다. 이와 함께 대표이사가 해야 할 의사결정 분야와 본인이 할 수 있는 의사결정을 구분하여(내규화) 경영의 속도에 차질이 발생하지 않도록 해야 합니다. 이러한 내용들이 올바른 방향과 속도로 구축하고 유지되면 S&OP 프로세스는 잘 구축되고 유지됩니다.

그런데 여러분이 보시기에 상기의 내용들을 잘 구축 및 유지하는 것이 쉬울까요? 문제는 ‘현실적 관점에서 쉽지 않다’는 점입니다.

개략적으로 이야기 하자면 ☞ 각자가 생각하고 처해진 입장이 다른 상황에서 R&R(Role & Responsibility) 이슈가 발생하고 ☞ 일정 규모 이상 물동량을 유지하는 기업의 S&OP프로세스의 경우 수작업 의존도가 높으면 높을수록 한계가 있으며 전체 최적화 관점에서 Cross Check하며 책임감을 가지고 조정·통제하는 조직과 사람이 있어야 하지만 기업에서 이 역할을 자처하는 사람은 많지 않습니다. 왜냐하면 여러 기능들과(사람 및 조직) 끊임없이 이야기 하며 상호 연계된 결과물을 도출해 내야하고(불확실성을 확실성으로 바꾸어야 하고), 각 기능이 역할을 잘 하고 있는지를 능동적으로 끊임없이 Cross Check 해야 하며(이 과정에서 상대방을 공격하거나 분란을 일으키는 사람으로 간주될 수 있는 Risk를 떠안게 되며), 본인이 전결할 수 있는 것은 책임 있는 전결을 하여(선 조치 후 보고)경영의 속도를 높이는 등의 역할을 해야 하는데 이러한 역할은 육체적도 힘들지만 정신적으로 더 힘들기 때문입니다. 저 또한 실제 경험했고 경험했거나 하고 있는 다른 사람들의 이야기를 들어 보면 스트레스와 감정 노동이 심한 경우가 잦고 항상 마음 한구석에는 업무의 끈을 놓을 수 없는 분야였습니다.

여러분도 종종 보셨겠지만 국가에 각종 문제가 발생한 경우, 서로 책임 떠넘기기 급급하며 이때마다 등장하는 말이 컨트롤 타워의 부재입니다. 대통령과 정권이 바뀌어도 유사한 문제는 발생합니다. 왜 ‘소 잃고 외양간 고치는 방식’으로 ‘컨트롤 타워 부재’ 이슈가 자주 발생할까요? 왜냐하면, 컨트롤 타워의 근간은 기계와 정보시스템이 아닌 사람이고, 사람이(바뀐 사람이) 구축하고 유지해야 하는 분야이기 때문입니다. 즉, 기업에서도 누군가는(사람 및 조직) 컨트롤 타워 역할을 해야 하지만 다양한 이유로, 현실적으로 기피되곤 합니다. ☞ S&OP 프로세스는 ‘전체 최적화 관점에서 수요공급 체계를 잡아가는 것’이라고도 말씀 드렸습니다. 그렇다면 S&OP프로세스 구축 과정은 그동안 유지해온 수요공급 프로세스를 진단하며 부분 최적화적으로 되어 있는 것들을 전체 최적화로 바꾸고 각 기능의 역할 중 부족한 부분이 있다면 강화시키며 각 기능간 연결이 잘 안되어 있는 것을 연결시키는 것입니다. 즉, 기업에 올바른 방향과 속도의 S&OP 프로세스를 구축하고 발전시키는 과정은 꼬여 있는 실타래를 풀어가는 과정입니다. 어떻게 보면 또 다른 PI(Process Innovation)과정이라고 해도 과언이 아닙니다.

여러분들도 한번 생각해 보세요. 여러분들은 현재를 유지하기 위해 많든 적든 매일 해야 할 업무가 있습니다. 이 업무들을 유지하면서 동시에 실타래를 풀어가는 고민과 실행을 쉽게 추가 할 수 있을까요? 게다가 대한민국은 워라밸이 매우 강조되고 있는 분위기입니다. 같은 여건과 조건이라면 누가 더 희생해서 자발적, 능동적으로 실타래를 풀어가려고 할까요? 그리고 여건과 조건을 달리한다고 할지라도 개인과 조직의 지배적 분위기가 스트레스 받지 않는 삶과 워라밸이라면 실타래를 풀어가는 것 또한 어렵습니다. 아마 기계와 정보시스템에 의해 대부분의 업무나 프로세스가 유지될 때까지 말이죠.

지금부터는 제 기준에 올바른 방향과 속도의 S&OP 프로세스가 구축되기 위해서는 어떠한 것들이 필요한지 말씀 드려 보겠습니다.

1. 계획의 연계 & 실행의 연계
‘S&OP는 단순 회의가 아니라 프로세스’라고말씀 드렸습니다. 그렇다면 프로세스는 무엇으로 구성이 될까요? 바로 계획과 실행입니다. 계획이 없는 실행은 실행이 언제 어떻게 진행될지, 종결될지를 가늠할 수 없고 실행 결과가 잘되었는지, 잘못되었는지 또한 진단할 수 없습니다. 그리고 실행이 없는 계획은 무의미합니다. 또 기능별로 계획을 수립했지만 기능간 계획이 잘 연결되지 않으면 실행도 잘 연결되지 않습니다. 그리고 계획이 부실하면 실행도 부실해지고 계획간 연계 또한 잘 안될 가능성이 높습니다. 여러분은 S&OP 프로세스 유지를 위해서 ☞ 어떤 계획들이 필요한지를 확인해야 합니다.(Thinking Process와 다양한 미팅을 통해 필요한 Main 계획과 Sub 계획 도출) ☞ 필요하다고 도출된 Main 및 Sub 계획들이 현실에서 적기에 신뢰성 있게 생성되고 있는지 여부를 확인해야 합니다. ☞ 필요하다고 도출된 Main 및 Sub 계획들이 현실에서 적기, 신뢰성 있게 연결되고 있는지를 확인해야 합니다. ☞ 필요하다고 도출된 Main 및 Sub 계획들이 적기, 신뢰성 있게 생성되고 있지 않다면 R&R을 검토하여 적극 협의해야 합니다.

2. 조직문화 (생각하고 행동하는 방식)
SCM(S&OP)은 체계를 잡아가는 과정이라고 했습니다. 즉, 사람, 기계, 정보시스템의 R&R과 역할을 변화, 개선, 혁신하는 과정입니다. 사람의 경우, 생각하고 행동하는 방식을 바꾸는 것이죠. 여러분도 그동안 살아오시면서 느끼셨겠지만 오랜 시간 삶을 공유한 부모 자식 간에도 이해를 못할 때가 많습니다. 하물며 서로 다른 삶을 살아온 사람들이 만나 생활하는데 서로의 생각과 행동을 공유하고 이해하는 것은 쉽지 않습니다. 그리고 SCM(S&OP)에 필요한 기계와 정보시스템의 도입과 구축, 유지도 사람에 의해 좌우됩니다. 그래서 어렵습니다. 이렇듯 아직까지는 사람의 의존도가 높기에 사람에 의해 형성된 조직문화로부터 지대한 영향을 받습니다. 그래서 아래와 같은 조직문화 필요합니다.

☞전·중·후(AAR 포함) 보고 및 공유문화
어떤 업무를 시작하고 종결짓기까지 가장 좋은 방향과 결과가 나타나는데 기여하는 습관은 시작하기 전에 6하 원칙에 의거(문서 or 유선 or 구두) 보고 및 공유하는 것입니다. 시작 후, 중간 중간에 조금의 변화가 있을 때마다(기존에 보고 및 공유한 내용과 다른 상항 발생시) 6하 원칙에 의거 10번이고 20번이고 보고 및 공유하고 종료 시 6하 원칙에 의거 보고 및 공유해야 합니다.(보고 및 공유는 책임 있는 조치와 의사결정이 포함됩니다) 그리고 종결된 것이 정말로 올바른 방향과 속도로 유지되는지, 즉, 신경 쓰지 않아도 늘 일정 수준 이상의 Out Put이 도출되는 시스템화가 되었는지에 대해 AAR(After Action Review)하는 것입니다.

☞데이터를 기반으로 이야기하는 문화
‘과거에는 이러했다’, ‘누가 저러했다 이러 했다’ 등의 말이 아닌, 데이터를 기반으로 이야기하는 것이 매우 중요합니다(정성적 판단도 일정 부분 데이터가 기반이 되어야만 가능하고 신뢰성이 높아집니다)

☞ Visibility(업무, 프로세스, 데이터)를 불편하게 그리고 공격으로 받아들이지 않는 문화
SCM(S&OP)은 ‘체계를 잡아가는 과정’이라고도 말씀 드렸습니다. 체계를 잡아가는데 있어, 전체 최적화 관점에서의Visibility는 선택이 아닌 필수입니다.

☞ “예전에 다 해보았다”라는 식의 부정과 체념의 말을 하지 않는 문화
다양한 원인으로 과거에는 되지 않았을 수도 있자만 현재의 여건과 상황은 과거와 1% 이상 다릅니다.

☞ ‘있는 그대로’ 이야기하는 문화
업무관련 모든 것은 6하 원칙에 의거, 그리고 ‘있는 그대로’ 이야기를 해야 합니다. 본인의 주관이 들어갔을 때는, 주관이 들어간 부분을 별도로 ‘주관이 들어갔다’고 추가 표현해야 합니다.

☞ 회사 내규에 의한 전결 규정의 정립 및 역할이 활성화 되는 문화
인재를 확보(성장)하고, 인재에 의한(신뢰) 전결이 가능한 부분을 정립하고 전결이 활성화되는 것이 필요합니다. 왜냐하면 시기적절한 전결은 경영의 속도를 높입니다.

☞ 각 기능별 고유 Agenda 회의를 최소화 하고 모든 물동 운영 부분은 S&OP 프로세스 및 회의에서 진행 및 의사 결정하는 문화
많은 기업들이 S&OP 프로세스를 도입하고 나서도 잘 지키지 못하는 부분입니다. 그리고 이 부분 때문에 S&OP 프로세스가 자리를 잘 잡지 못하는 경우가 자주 발생합니다. 고객에게 제품과 상품이 최종 전달되기까지 여러 조직과 사람의 노력이 필요합니다. 또 나 홀로 또는 부분 최적화된 데이터는 융합된 데이터에 비해 Powerful 하지 않습니다. 즉, 나 홀로 생성한 데이터와 부분 최적화된 데이터는 융합된 데이터와 비교해 상대적으로 의사결정하기 쉽지 않습니다. 따라서 각 기능별 고유 내용에(부분 최적화 관점의 내용) 대한 회의를 제외하고 수요공급 물동 운영 프로세스와 관련된 회의는 반드시, 주간 및 월간 S&OP에서 진행되어야 합니다. 예를 들어 영업(마케팅)의 경우, 고객과 비용 지급 관련 내용은 영업(마케팅)에서 알아서 주관 및 진행하면 되지만 얼마를 팔기로 했는데 얼마를 팔았고 왜 그렇게 되었는지 등 물동량 관련 예측과 매출에 대한 계획과 실행회의는 S&OP프로세스에서 진행되어야 합니다. S&OP 프로세스를 구축하고 유지하는 이유 중에 하나는 데이터를 최대한 융합하여 수요공급 관련 각각의(기능별 단독) 회의를 최대한 줄이고 다양한 사람들이 모여 융합된 데이터를 기반으로 적기 의사결정하고 경영의 질과 속도를 높이기 위함입니다.

☞남의 말을 단순 전달하는 식의 “~ 데요” 보다는, 책임 부분이 함유된 “~ 입니다”라고 이야기하는 문화

3. 조직의 역할 검토 및 재구축(데이터 생성, 수집, 분석, 융합, 의미 도출, 의사결정 관련, 계획 기능의 교집합 적 부분 통합 검토)
어느 기업이든 항상 이슈가 있는 부분입니다. 작은 규모의 기업이든 큰 규모의 기업이든 동일합니다. 생산 관리, 구매 관리, 영업 관리 조직과 S&OP 운영 조직과는 계획의 수립/검토, 실행 여부 확인, 조정·통제(데이터 생성, 수집, 분석, 융합, 의미 도출, 의사결정 관련)에 관련 된 교집합이 있습니다. 이 교집합 부분이 효율적, 경제적 차원에서 잘 정리되지 않으면(R&R, 인력) 교집합 부분을 각 조직이 각각 유지하게 됩니다. 이는 프로세스 단계만 늘어나 속도와 의사결정 시점이 늦어지고 불필요한 인력이 추가 운영되는 현상이 발생하게 됩니다. 누가 더 하든, 교집합 부분을 유지하든 개인적 입장에서는 상관없습니다. 다만, 회사 차원에서 전체 최적화적 차원에서 경제성, 효율성, 적응성, 궁극적으로는 효과성 측면에서 업무와 인력 모두 Loss라고 말씀 드립니다. 예를 들어 어떤 기업에 생산 관리, 영업 관리, 구매 관리, S&OP 조직이 있다고 가정해 보겠습니다. 생산 관리 조직은 생산 계획을 수립합니다. 그리고 S&OP 조직에서는 이를 Double Check 해야 합니다. 구매 관리 조직은 공급 업체들의 물동 운영 계획을 수립하고 제공합니다. 그리고 S&OP 조직에서는 이를 Double Check 해야 합니다. 영업 관리 조직은 수요예측, 수요계획, 판매 계획에 대해 계획과 실행, 그리고 차질 원인을 분석합니다. 그리고 S&OP 조직에서는 이를 Double Check 해야 합니다. 즉, S&OP 조직에서는 생산 관리, 구매 관리, 영업 관리 조직의 각종 물동 운영 관련 계획들을 생산, 구매, 영업 조직의 구성원만큼 잘 알아야 하고 생산, 구매, 영업 조직이 데이터를 제공하더라도 데이터의 신뢰성을 능동적으로 Double Check 해야만 책임감 있는 전사 통합 계획을(Single Plan) 수립할 수 있습니다. 하지만, 이러한 교집합 부분으로 인해 업무 단계나 의사결정 단계가 추가되어 시간이 오래 소요되거나 조직이 생산 관리, 영업 관리, 구매 관리, S&OP 조직으로 각각 구분됨에 따라 굳이 한사람이 해도 될 수 있는 일을 두 사람, 세 사람이 하게 되는 경우도 발생합니다.