내규를 포함한 각종 문서들의 구축 및 유지 수준, 조직문화, 조직과 구성원의 DNA 정도를 고려하지 않고 간단한 말로 “알아서 R&R, SOP, 직무 기술서 등을 작성 및 제출하라고 하는 것”은 현실적 관점에서 볼 때 “나는 당신들에게 분명하게 이야기를 했어”와 같이 ‘책임을 전가하는 식’, ‘보여 주기식’밖에는 안 됩니다. 다수 구성원들에게 공통적으로 특정 내용을 제출하라고 할 때는 양식을 정립하고 양식을 만든 의도를 설명하며 구성원별로 눈높이에 맞는 교육을 통해 양식을 작성하는 방법과 양식 안에 입력되어야 하는 내용을 명확하게 이해시키는 것이 필요합니다. 만약, 양식이 제대로 정립되지 않았거나 어떻게 작성해야 하는지에 대해 잘 이해하지 못하면 구성원들은 본인들에게 익숙하고 편한 양식으로 그리고 깊게 고민하기 보다는 일상적인 수준에서 도출할 수 있는 내용 위주로 작성하여 제출하게 됩니다. 그리고 이렇게 제출된 문서들의 대부분은 내용의 수준도 낮고 통일성과는 거리가 멀어 집계하거나 분석하기도 어렵습니다.

저 또한 자주 경험했지만 수집된 자료를 보고 “정말 난감하고 어지럽다”는 느낌을 받을 때가 많았습니다. 일반적으로, 양식을 검토하고 정립하는 것을 쉽게 생각하기도 하는데 절대로 대충 생각해서는 안 됩니다. 사람들에게 어떤 내용을 작성해달라고 요청하기 전에 우선, 요청 양식을 검토하고 정립하는 것은 다음을 의미합니다. ① 작성 요청한 사람의 의도를, 작성해야 하는 사람들에게 명확하게 이해시키기 위함입니다. ② 작성 요청한 사람의 의도대로, 작성해야 하는 사람들이 명확하게 작성하도록 유도하기 위함입니다. ③ 작성 후, 작성된 내용들을 쉽게 종합하고 빠른 분석과 후속 조치가 가능하게 하기 위함입니다. 따라서 상대방과 타인에게 요청하기 위한 양식을 만들 때는 정말 많은 고민을 해야 할 필요가 있습니다. 내가 의도하는 바는 무엇이고 사람들이 작성하는 수준과 상태는 어느 정도여야 하고 어디에 어떻게 작성되도록 해야 하는지 등을 고민해서 양식을 만들어야 합니다. 즉, 양식은 많은 고민의 결과물입니다. 양식만 잘 만들어도 50% 성공입니다. 왜냐하면, 사람들이 양식을 잘 이해하게 되면 내가 의도하는 대로 작성될 가능성이 높기 때문입니다.

여러분은 R&R, Business Rhythm, Process, System 용어에 대해 들어보았거나 실제 여러분이 주체가 되어 일상 대화에서 자주 사용하고 있을 것입니다. 간혹, System을 오로지 정보시스템으로만 생각하고 이야기하는 분들이 있는데 System이 꼭 정보시스템만 의미하지는 않습니다. 우리는 일반적으로 System을 구축해야 한다고 자주 이야기를 합니다. 그래서 본문에서는 R&R, Business Rhythm, Process, System 용어를 통해 개략적이지만 System으로 변환되는 과정에 대해 이야기를 해보려고 합니다.

우선, (Ⅰ)조직별, 부서별, 그리고 부서 안에 있는 사람들의 R&R을 정립해야 하고 조직별, 부서별, 사람별, Gray Zone 없이 R&R이 명확해 지면 부서간에, 사람간에, (Ⅱ) Business Rhythm을 정립합니다. Business Rhythm은, 6하 원칙에 따라 부서별, 사람별, 요일별, 시간별, 업무 및 업무와 관련된 행동 방식을 합의, 정립, 연계하는 것입니다. Business Rhythm이 잘 합의되고 정립되어야만, 그리고 실제 잘 이행되어야만, 부서간, 사람간에, 업무들이 세세하게 연계되고 유지됩니다. 예를 들어 사람의 몸에 있는 각종 장기들은 매우 중요하며 크게 본다면 동맥과 정맥, 그리고 작은 혈관들로 복잡하게 연결되어 있습니다. Business Rhythm은 사람의 몸에 있는 작은 혈관들이며 작은 혈관들이 유지하고 있는 역할에 비유할 수 있습니다.

가스를 제조하는 회사를 예로 들어 보겠습니다. 이 회사에서 원료를 이용해 제품을 만들어 고객에 최종 납품하기까지는 조직 및 부서간 업무들이 상호 협조 및 연계되어야 하고 부서 직원들 간에 업무 또한 상호 협조 및 연계되어야 합니다. 실시간 연계 개념의 Business Rhythm을 고민하지 않고 Business Rhythm을 제대로 정립하고 연계하지 않은 상태라면 사람들은 ‘문서에 있는 R&R만 하면 된다’고 생각하고 이러한 상황에서 문제가 생겼을 때 “내가 잘못한 것은 없다”라고 사람들은 자주 이야기 합니다. 틀린 것은 아닙니다. 다만, 전체 최적화 관점에서 기업은 제대로 돌아가지 않을 가능성이 높습니다.

여러분이 Business Rhythm을 정립하고 올바른 방향과 속도로 유지하기 위해 끊임없이 노력하는 것은 역으로, R&R을 명확하게 정립 및 유지하고 있는지, R&R에 Gray Zone은 없는지, 내·외부 환경 변화에 따라 R&R을 어떻게 다시 재정립해야 하는지에 대해 실시간 고민하게 하고 적절한 조치 또한 할 수 있게 만듭니다. 기업에서 발생하는 모든 업무들은 사람 몸속의 혈관처럼 다양하게 연결되어야 합니다. 그리고 혈관에 노폐물이 쌓여서 혈관이 좁아지는 것과 같은 Bottleneck도 없어야 합니다. 그래서 Business Rhythm을 정립하고 올바른 방향과 속도로 유지하려고 끊임없이 노력하는 것은 매우 중요하며 만약, Business Rhythm을 올바른 방향과 속도로 구축 및 운영하는데 도움이 될 수 있는 정보시스템이 있다면 많은 도움이 되기도 합니다.

간단히 예를 들어, 내가 정보시스템을 활용하여 업무를 하게 되면 그 결과가 정보시스템을 통해 다른 사람에게 자동적으로 전달되고 상대방은 그것을 기반으로 업무를 하게 됩니다. 만약, 정보시스템이 아닌 수작업 문서나 구두 약속에 의한 Business Rhythm을 정립 및 유지한다면 분명히 한계는 많을 것입니다. S&OP 프로세스를 구축하려고 하는 기업에서는 초기에 수작업 또는 반수작업 Sheet를 만들어 R&R과 Business Rhythm을 정립하고 연계하게 되는데 수작업 Sheet를 수작업과 반수작업에 의해 유지하고 연계하는 기간이 짧을수록 긍정적입니다. 만약, 기존 구축된 정보시스템에 Business Rhythm과 관련된 프로세스가 반영되어 있지 않고 기존 구축된 정보시스템을 통해 Business Rhythm과 관련된 프로세스를 구현할 수 없다면 하루라도 빨리 PI를 통해 Business Rhythm을 정보시스템에 반영하기 바랍니다.

R&R과 Business Rhythm을 기반으로 (Ⅲ) SOP를 정립합니다. SOP에는 오로지 설비와 장비로 진행되는 R&R과 Business Rhythm, 설비, 장비와 사람이 혼합되어 진행되는 R&R과 Business Rhythm, 오로지 사람에 의해 진행되는 R&R, Business Rhythm, 그리고 정보시스템이 조력하는 내용들까지 모두 포함되어야 합니다. 그리고 SOP를 정립하는 과정에서 R&R과 Business Rhythm이 중복되거나 누락된 것이 없는지에 대해 끊임없이 비교 검토해야 합니다. 이렇게 정립된 SOP대로 업무가 유지되면 이것은 계획한 대로 실행 가능성이 높은 Process로 자리 잡게 됩니다. 이후 (Ⅳ) Process들이 모여 하나의 System이 될 수 있도록 전체 최적화 관점에서 프로세스를 연계시키며 System에 부정적 영향을 미치는 R&R·Business Rhythm·Process를 지속적으로 찾아 개선해야 합니다. System이 되었다는 것은 ‘Input이 있고 항상 올바른 속도와 방향, 그리고 부합된 Quality의 Output을 발생시키고 있다’는 것으로 정의 할 수도 있습니다. 이러한 관점에서 볼 때 조직이라고 해서 무조건 System이라고 할 수는 없기에 조직은 System이 될 수 있도록 부단히 노력해야 합니다.

여러분이 기업에 근무하는 이유는 무엇인가요? 과거에는 조직과 집단의 목적과 목표가 우선시 되는 시대였다면 현재, 그리고 다가오는 미래는 개인의 삶과 행복, 개인의 목적과 목표가 우선시 되는 시대로 점점 바뀌어 가고 있습니다. 이렇게 개인의 행복, 목적, 목표 등을 중요시하는 시대로 변화되고 있고 개성과 개인적 분위기가 확대되는 상황에서 여러분은 현실적으로 생각해 보기 바랍니다.

여러분이 현재 직장에 근무하고 있다면 기존부터 유지해오던 업무들이 있을 것입니다. 이렇게 매일 처리해야 하는 업무들이 있는데 추가 시간을 내서 자기 자신을 희생해서 기업의 발전을 위해서 Ⅰ, Ⅱ, Ⅲ, Ⅳ에 대해 자율적으로 검토하고 적절한 후속조치를 하는 것이 현실적으로 가능하던가요? 특히 Ⅳ의 경우 협조, 권한, 직급, 직책 등과 관련된 이슈로 인해 개인적으로 하고 싶어도 할 수 없습니다. 그리고 Ⅳ의 경우 전체 최적화 관점에서 사람과 사람, 사람과 기계 및 설비, 사람과 정보시스템, 사람과 부서, 부서와 부서, 부서와 기계 및 설비, 부서와 정보시스템을 엮고 연계시키는 것인데 정말 많은 인고의 시간과 노력이 필요하기에 쉽지도 않습니다. 특히, Ⅳ를 위해서는 각각의 부서와 각각의 부서에 근무하는 사람들에게 알아서 하라고 방관하듯 이야기하기 보다는 적합한 조직을 구축 및 운영하고 적임자 또한 찾아 진행하는 것이 긍정적입니다.

따라서 권유하는 것은 PI(Process Innovation)나 혁신을 주도하는 조직을 구축하고 이런 조직은 모든 조직을 조정 통제 할 수 있는 COO급 인재를 통해 주도하게 하거나 S&OP 프로세스를 구축 및 유지하는 조직에 Ⅳ의 역할을 부여하고 S&OP 프로세스를 구축 및 유지하는 조직의 리더에게 Ⅳ의 역할을 유지하도록 하는 것입니다. 왜냐하면, 조직을 구성하고 유지하는 부서와 사람들은 시간이 지나면 자연스럽게 매너리즘이 형성되기 시작하고 시간이 지나면 자연스럽게 부분 최적화를 추구할 가능성이 매우 높기 때문에 별도 조직을 구축해서 진행하는 것이 긍정적입니다. 그래서 한편으로는 Ⅰ, Ⅱ, Ⅲ, Ⅳ를 구축하고 유지함에 있어 인사 조직의 역할 또한 매우 중요합니다.

인사는 기업을 살릴 수도 있지만 인사는 기업을 사라지게 할 수도 있습니다. 인사에 의한 부정적 부분은 우리 몸에 있는 장기인 ‘간’에 비유할 수 있습니다. 우리가 간을 침묵의 장기라고도 부릅니다. 즉, 문제점을 알게 되었을 때는 골든타임을 놓치게 되는 경우가 많다는 의미입니다. 문제점이 발견되었을 때는 이미 상당히 오랜 기간 동안 서서히 쌓여 단기적, 중기적으로 회복하기 어려운 상황에 처해질 수 있습니다. 왜냐하면, 인사에 의한 부정적 영향은 조직이 생각하고 행동하는 방식, 사람이 생각하고 행동하는 방식, 조직문화, 기술과 노하우를 축적하는 방법과 기술과 노하우를 축적했던 기간, 학습조직 등에 매너리즘을 형성시키고 전반적으로 낮은 수준을 유지하도록 만드는데 조직이 생각하고 행동하는 방식, 사람이 생각하고 행동하는 방식, 조직문화, 기술과 노하우를 축적하는 방법과 기술과 노하우를 축적했던 기간, 학습 조직 등에 있어 수준이 높고 낮음, 그리고 양이 많고 적음은, 기업 경쟁력의 높고 낮음과도 같기 때문입니다.

장시간 서서히 낮아진 수준과 장시간 서서히 조직 전반에 구축된 매너리즘을 단기적, 중기적으로 끌어올리는 것은 정말 어려운 일이고 단기적, 중기적으로 끌어올리기 위해서는 정말 많은 시간, 노력, 비용을 필요로 하게 됩니다. 그래서 인사를 관장하는 관리자나 리더의 수준, 자질, 역할은 매우 중요합니다. 올해가 2024년인데 조직이 생각하고 행동하는 방식, 사람이 생각하고 행동하는 방식, 조직문화, 기술과 노하우를 축적하는 방법과 축적했던 기간, 학습조직 등에 있어 ① 매너리즘이 많이 있고, ② 전반적으로 수준이 낮으며 하위 평준화되어 있고, ③ 양이 적고, ④ Quality가 낮다면, 1 ∼ 2년 전이 아닌 10년 전부터 서서히 좋지 않게 된 것입니다.