<지난호에 이어> 반대로 인재라고 영입했는데 필요한 자질과 역량을 보유하고 있지 않을 수도 있습니다. 인재는 경쟁기업이나 보다 큰 대기업에서 찾는 경우가 일반적입니다. 즉, 주변 지인들의 평판과 기업의 Brand를 보고 영입을 하는 경우가 많은데 문제는 평판은 객관적이지 않을 수 있고 해당 기업의 Brand를 사람의 Brand로 오해 할 수 있다는 점입니다. 예를 들어 대기업에 있던 인재를 영입 할 때 중소, 중견 기업에서는 대기업에서 보유하고 있는 직급보다 한두 직급을 올려서 근무할 수 있게 배려하는 편입니다. 하지만 착각하지 말아야 할 것은 매출과 규모가 큰 대기업에서는 사각 지대에서 보여주기 식으로 일하며 적당히 시간 때우고 살아가는 사람이 중견, 중소기업보다 많을 수 있고 잘 구축된 프로세스와 시스템 안에서 다람쥐 쳇바퀴 돌듯 단순히 시킨 대로만 해온 사람이 중견, 중소기업보다 많을 수 있고 넓은 분야를 다양하게 경험하기보다는 좁게 경험해 본 사람이 중견, 중소기업보다 많을 수 있습니다. 그리고 오로지 잘 구축된 프로세스와 시스템, 그리고 많은 사람들의 조력이 있는 상태에서만 의사결정이 가능한 사람 또한 많을 수도 있습니다. 즉, 잘 갖추어진 프로세스와 시스템, 타인 등의 도움 없이는 스스로 책임 있는 의사 결정을 할 수 없는 사람이 많을 수도 있습니다. 결론적으로 대기업에서 근무했던 사람 중에는 전체 최적화, 시스템적 사고, 책임 있는 의사결정, 프로세스, 시스템에 대해 제대로 이해하며 실행해본 사람도 많을 수 있고 반대로 대기업에 있다 보니 보고 들은 것은 많아 겉으로 아는 척은 잘 할지 몰라도 실제 깊이는 깊지 않고 의사결정 능력이 부족하며 부분 최적화 수준의 경험이 전부인 사람이 많이 있을 수도 있습니다.

아래의 표는 인터넷에서 발췌한 내용입니다.

여러분은 전문적 기술, 인간관계적 기술, 개념적 기술을 모두 보유하고 있습니까? 여러분은 어떤 기술 분야에 강점이 있고 어떤 기술 분야에 약점이 있습니까? 여러분의 회사는 어떤 기술 분야에 우선순위를 두고 인재를 영입하며 구성원을 양성하고 있습니까?

글로벌 시대에 유창한 외국어 능력은 반드시 필요합니다. 아주 먼 미래에는 모르겠으나 현재시점을 기준으로 볼 때 업무 내용뿐만 아니라 상대방과 해당 국가의 문화를 이해하며 실시간 비즈니스를 추진하는 것은 번역기만으로는 불가능합니다. 즉, 번역기로는 업무뿐만 아니라 비즈니스 상에서 발생하는 다양한 문화적, 감성적 분야를 실시간으로 적절히 주고받는 것은 불가능합니다. 그런데 외국어를 잘한다고 해서 리더나 관리자가 될 수 있을까요? 외국어를 잘하면 조직 관리를 잘 할까요? 외국어를 잘하면 기업의 급격한 매출 상승에 무조건 기여할 수 있을까요? 일반적으로 외국어를 잘하면 ‘능력자’라고 표현하기도 하는데 외국어 이전에 전문적 기술, 인간관계적 기술, 개념적 기술에 대한 능력을 제대로 갖추고 있지 않았다면 비즈니스 과정에서 단순히 남들이 만들어 놓은 내용을 전달하는 수준에서 외국어를 구사할 가능성이 높습니다. 이런 상태라면 해당 업무 분야에서 전문성을 가진 능력자가 아니라, ‘통역사’, ‘번역사’라고 표현하는 것이 맞습니다. 여러분들의 주위를 둘러보세요. 실제 현실에서 자세히 들여다보면 전문성을 보유한 것이 아닌 통역사, 번역사 수준의 역할을 하고 있는데 능력자로 생각하거나 대우받는 경우가 종종 있지 않습니까?

필자는 어떤 업종의 SCM을 처음 접하게 되었을 때 해당 기업에 오래 근무한 사람에게서 “오래 근무하지 않았다면 SCM을 못한다”는 말을 들은 적이 있습니다. 나는 되물었습니다. “어디까지 알아야 SCM을 할 수 있다는 것입니까?”, “SCM이 무엇인지 아십니까?” 필자는 식료품, 의류, 사무기기/가전제품, 유류, 건설자재, 수리부속, 장비 분야에서 Forecast 수집과 관리, 데이터 분석, 조달 계획 수립/실행, 저장관리, 운송, 품질 개선 등에 대한 업무를 진행해 보았습니다. 각각의 분야를 겪으면서 느낀점은 식료품, 의류, 사무기기/가전제품, 건설자재, 유류, 수리부속, 장비 등 각 분야 별로, 각기 산업에 독특한 특성이 있는 것은 사실입니다. 하지만 해당 분야별로 SCM을 구축하고 유지하는데 필요한 전문성을 100이라고 가정하면 70은 동일했고 30은 해당 분야별 특성에 대해 추가로 알아야 하는 전문적 분야였습니다. 중요한 것은 30은 시간이 지나면 자연스럽게 깨닫게 될 수 있었고 70은 시간이 지난다고 해서 자연스럽게 깨닫게 되는 것이 아니라 다양한 노력을 통해 철학을 형성해야만 깨달음을 얻을 수 있다는 것이었습니다. 70에 해당되는 것은 생각하는 방식과 행동하는 방식에 관련된 것인데 예를 들면, 정보의 수집, 분석, 새로운 의미 찾기, 기획, 계획, 문서 작성, 사용하는 언어의 일치, 후속조치(실행), 협력 방식, 도전과 열정 등에 관한 것입니다. 여러분은 주위에 있는 투자 회사, 은행, 보험사 등으로부터 다양한 경영 및 보험 관련 상품들에 대해 설명을 들은 적이 있을 것입니다. 이 상품들의 초석(기본)이 되는 부분은 거의 같습니다. 즉, 같은 초석(기본) 위에 특별한 부분을 추가하여 다양한 상품을 만드는 것입니다.

남이 만들어 놓은 프로세스와 시스템 안에서 SCM을 단순히 실행해본 사람은 SCM 전문가라고 할 수 없고 인내와 고민을 통해 프로세스와 시스템을 직접 구축 및 유지해본 사람을 SCM 전문가라고 할 수 있습니다. 왜냐하면 남이 만들어 놓은 프로세스와 시스템 안에서 단순히 운영만 해본 사람은 SCM에 대한 철학을 보유하기 어렵기 때문입니다. 그리고 SCM에 대한 철학을 보유한 사람이라면 업종의 바뀜은 단순히 취급하는 품목이 바뀐 것과 크게 다르지 않습니다. 여러 업종을 접해 보면 공통적으로 두리뭉실한 말로 “해당 업종을 모르면 SCM을 할 수 없다”라고 이야기하는 사람들이 어디를 가나 존재했습니다. 물론 틀린 말이 아닙니다. 해당 업종의 SCM을 할 수 있으려면 해당 업종을 잘 알아야 합니다. 

문제는 부정적이고 비하 하듯, 이야기를 한다는 것입니다. 즉, “기존부터 있었던 우리의 지식과 수준이 매우 높고 깊은데, 당신이 우리와 비교해 가당하기나 하겠어? 따라서 당장 무슨 SCM을 하겠다는 거야?”의 의미로 들리게 이야기를 한다는 것입니다. 저는 이런 이야기를 하는 사람들에게 묻고 싶습니다. 여러분이 현재 유지하고 있는 업무는 여러분이 창조한 것입니까? 모방한 것입니까? 여러분이 현재 업무를 유지하는 방식은 여러분이 창조한 것입니까? 모방한 것입니까? 여러분이 현재 업무를 유지하는 방식은 이전 사람에게 인수 받았던 상태에서 큰 변화가 없습니까? 아니면 큰 변화가 있습니까? 여러분이 가지고 있는 경험과 지식은 시간이 지나면 누구나 습득 할 수 있는 범위와 깊이 입니까? 시간이 지나더라도 그 누구도 따라올 수 없는 범위와 깊이 입니까? 

요즈음에 기득권이라는 용어를, 권력이나 막대한 부를 가진 특수한 집단이나 계층을 비꼬는 의미로 사용하기도 합니다. 모든 사람이 그런 것은 아니지만, 문제는 회사에 오래 근무한 사람들이 기득권인양 행동하려는 사람들이 발생하는 것입니다. 즉, 자신들이 하는 방식이 최선의 방식이고 이전에 해봤는데 안되었던 것은 앞으로도 절대 안 되는 것이며 자신들의 말이 진리이고 자신들이 없으면 안 되는 것이고 변화에 거부하려는 상황 등이 종종 발생합니다. 그리고 이들의 말과 행동은 마치, 기업 내에서 본인들이 기득권을 가지고 있는 것처럼 상대방에게 암시를 주며 때때로 거드름을 피우는 행위가 수반되기도 합니다. 여러분이 잘 알아야 할 것은 제 경험상 기득권인 것처럼 행동했던 사람들이 축적한 지식의 대부분은 시간이 지나면 누구나 습득 할 수 있는 범위와 수준, 그리고 주경야독 한다면 더 단시간에 습득할 수 있는 범위와 수준이었습니다. 진정한 전문가는 기득권처럼 행동하지 않으며 거드름을 피우지도 않고 안 된다고 하지도 않고 변화에 거부하려고 하지도 않습니다.

저는 관리자와 리더 보다는 인재라고 표현하고 싶습니다. 왜냐하면, 관리자와 리더만 인재여야 하는 것은 아니기 때문입니다. 조직을 구성하는 모든 사람들이 각자 제 역할을 능동적으로 해야 하기에 직급 고하를 막론하고 인재가 많은 것이 긍정적입니다. 이런 관점에서 볼 때 특정 수의 관리자와 리더를 보유한 조직 보다 조직 내 각계각층에 인재를 많이 보유하고 있는 것이 더 중요하고 효과적입니다. 물론, 관리자와 리더가 필요 없다는 것도 아니고 관리자와 리더의 Leadership이 필요 없다는 것도 아닙니다. 관리자와 리더는 반드시 필요하고 관리자와 리더에 의한 Leadership 또한 반드시 필요합니다. 

다만, 겉으로 ‘보여 주기식의 Leadership’이 아닌 진정한 Leadership이 발휘되고 이로 인해 마음에서 우러나는 Followship이 형성되어야 하는데 관리자와 리더로 임명된 사람들의 수준에 따라 ‘보여 주기식의 Leadership’이 유지되기도 하고, 이로 인해 Followship이 형성되지 않는 상황이 발생하게 된다면 이들의 존재 이유를 심각하게 고민해야 합니다. 그리고 개인의 사생활과 인권이 점차 강조되고 있는 상황에서 승진보다는 가늘고 길며 안전하게 조직 생활하는 것을 원하는 추세가 조금씩 증가되고 있는 상황에서 관리자와 리더를 존경하지 않고 자발적이며 능동적인 Followship이 형성되지 않는다면 법과 규정을 명백하게 벗어난 상황이 아닌 이상 관리자나 리더가 강력한 Leadership을 발휘하는 것은 매우 부담스러울 수밖에 없습니다.

리더와 관리자의 영향력이 적더라도 구성원간 Fellowship이 잘 형성되어 있는 조직에서는 다양한 사람들에게서 크고 작은 Leadership이 끊임없이, 실시간 발생합니다. 우리가 미처 보지 못하고 있는 인재가 지금도 어딘가에서 신독의 정신으로 묵묵히 자신의 일을 하고 있을 수 있고 보이지 않는 작은 Leadership을 실시간 발휘하고 있을 수 있습니다. 그래서 저는 현실에서는 많이 이상적인 이야기이일 수도 있겠지만 특정 사람에게 집중된 Leadership 보다 조직 내 각계각층 구성원들 간의 Fellowship이 더 중요할 수 있다고 생각합니다.