이전 글을 통해 ‘SCM 본질은 철학적’이라고 말씀 드렸습니다. 이번 글에서도 SCM에 대해 고찰해 보도록 하겠습니다.

S&OP를 통해 전체 최적화 지향
최적화된 SCM은 S&OP 프로세스에 의해, 고객이 원하는 시기와 장소에 적절한 양의 제품과 상품의 공급 가능성을 높여 주고 내가 원하는 시기와 장소에 적절한 양의 원자재를 공급받을 수 있는 가능성 또한 높여 줍니다. 그리고 수요·공급에 관련된 조직과 구성원간에 업무 질서와 체계를 잡아 주며 부분 최적화가 아닌 전체 최적화를 지향하게 해 줍니다.

S&OP에 대해서는 나중에 자세하게 이야기하고 오늘은 간략하게만 언급하겠습니다. 어떤 분들은 S&OP를 회의로 알고 있는데, S&OP는 회의가 아닌 프로세스입니다. 따라서 주 단위 또는 월 단위로 진행되는 S&OP 회의는 프로세스를 유지한 과정과 결과 중에 이슈가 있거나 의사결정이 필요한 부분에 대해서만 진행하는 것이 이상적입니다. 그래서 프로세스를 유지한 결과(과거, 현재, 예상되는 미래)에 문제가 없다면 S&OP 회의를 꼭 해야 할 필요는 없습니다.

SCM은 수요·공급과 관련된 프로세스들을 구축, 유지, 변화, 개선, 혁신하는 과정의 연속인데, S&OP는 일 단위, 주 단위, 월 단위로 조직과 구성원들이 해야 할 R&R을 검토하고 부족하거나 중복 또는 누락됨이 없게 R&R을 부여하고 R&R을 기반으로 한 실행결과를 점검하는 것입니다. 우리 몸에 장기들이 실핏줄로 연결되는 것처럼, 또는 ‘네트워크화’ 개념처럼, 6하 원칙에 의한 Business Rhythm을 정립하고 크고 작은 프로세스들을 연결하고 관리해 나가는 것입니다. 일 단위, 주 단위, 월 단위로 계획을 수립하고 실행 상태를 세세하게 관리 해나간다면, 하지 않는 것보다 적기, 적소, 적절한 양, 경제성, 효율성 등은 당연히 높아질 수밖에 없습니다. 많은 분들이 부분 최적화와 전체 최적화에 대해서 들어보셨을 것입니다. 이와 관련해 간단한 예를 들어보겠습니다.

영업 및 마케팅에서 100개의 매출을 계획했는데 130개의 매출이 발생하면 영업 및 마케팅 입장에서는 30의 매출이 증가해서 좋겠지만 긴급에 따른 비계획 비용들이 구매, 생산, 품질, 물류 등 모든 공급 프로세스에서 추가 발생할 수 있어 영업 이익은 증가되지 않을 수 있습니다. 전체 최적화가 중요한 이유입니다. 또 생산에서 시설, 장비, 인력 등의 Capa를 높여 한 달에 100개를 생산할 수 있다하더라도 품질에서 80개가 Capa라고 하고 물류에서 50개가 Capa일 경우 이 기업의 실제(현실적) Capa는 50개가 됩니다. 설상가상으로 영업 및 마케팅의 수요는 항상 50개 수준이며 중장기적 관점에서 볼 때 언제 100개 매출이 발생할지는 알 수 없다면 전체 최적화 관점에서 볼 때 생산의 Capa는 매출 대비 과도한 Capa를 보유하고 있을 뿐입니다. 다른 부분에서도 마찬가지입니다. 구매에서 ㎏당 100원이었던 원자재 가격이 20원 하락해 예상 소요량보다도 훨씬 많은 양을 사들여 ㎏당 80원에 계약을 할 경우 구매 입장에서는 100원이던 것을 80원에 사들였으니 경제성을 높였다고 할 수 있지만 예기치 않게 갑자기 시장이 얼어붙고 고객 수요가 낮아진다면, 그리고 미래를 알 수 없는 상태라면, 과연 경제성을 높였다고 할 수 있을까요? 설상가상으로, 원자재를 최상의 상태로 관리하는 데 큰 비용이 발생한다면, 대량 구매에 따른 경제성은 오히려 마이너스로 전환될 수 있습니다. 여기에 물류에서 시설을 크게 준비해 여유 보관 공간을 만들었다고 할 경우 부분 최적화 관점에서는 영업 및 마케팅, 생산, 구매, 물류 모두 잘한 것으로 보여집니다. 더 많은 매출을 올렸고, 더 높은 생산 Capa를 달성했고, 더 경제적으로 구매하였고, 충분한 보관 공간까지 확보해 놓았습니다. 그런데 전체 최적화 관점에서도 잘했을까요? 다음과 같은 예를 들어보겠습니다. 수요가 갑자기 폭발적으로 늘어나 생각지도 않게 매출이 급상승했습니다. 하지만 생산에서 Capa를 높게 만들어 놓았던 덕에, 구매에서 원자재를 많이 확보해 놓았던 덕에, 물류에서는 완제품을 보관하고 분류하고 출하할 수 있는 보관 공간을 여유 있게 구축했던 덕에, 적절한 대응이 가능했습니다. 이와 같은 상황에서, 각 조직은 ‘이것 봐라! 이럴 줄 알고 미리 준비했다’라고 자화자찬하며 경영 능력과 실력이 높은 것처럼 운운하고 자신들의 실적으로 돌리려고 노력할 것입니다. 하지만, 이것은 실력이 있는 것도, 실력을 가지고 경영한 것도 아닙니다. 단지, ‘운이 좋았을 뿐’입니다. 이러한 상황 발생시, 제대로 경영을 한 것처럼 이야기하는 경우가 많은데, 전체 최적화 관점에서 올바른 방향과 속도의 경영을 이야기하고 싶다면, 반드시 일정 이상 수준의 SCM, 그리고 그 안에서도, 특히 고도화되고 유기적인 S&OP 프로세스를 구축하고 유지할 것을 권장합니다.

불확성을 취급하며, 이를 확실성으로 변환시키는 과정이 ‘SCM’
고객의 수요를 100% 예측하는 것은 불가능합니다. 이로 인해, 공급 능력은 적은데 수요가 갑자기 증가하는 현상이 발생하기도 하고, 공급 능력을 향상시켜 놓았는데 수요가 감소하는 현상이 발생하기도 합니다. 또 수요와 공급을 제때 맞추지 못할 것 같아 버퍼 개념의 재고를 늘려놓았는데 장기 사장 재고가 증가하는 현상이 발생하기도 합니다.

그래서 실시간, 중·장기적으로 시장과 고객을 예측하고, 그 안에서 의미 있는 내용을 찾아 자신과 협력사의 공급 능력을 점검하고, 공급 능력을 기반으로 어떤 품목을 MTO, MTS, ATO, ETO 등으로 유지할 것인지에 대해 끊임없이 고민하고 조치하는 것이 필요 합니다.

이는 S&OP 프로세스에 의해 결정되고 유지됩니다. 그렇다고 S&OP 프로세스가 불확실한 것들을 모두 100% 확실하게 만들 수 있다고 자신하는 것은 아닙니다. 고객과 내·외부환경에 따라 얼마든지 예기치 못한 우발 상황은 발생합니다. 하지만 반드시 명심해야 할 것은, S&OP 프로세스는 단순히 회의 후 회의록을 작성하고 회의록을 통해 조치하는 방식보다 불확실성을 줄여 준다는 것입니다. 왜냐하면, 단순 회의 후 회의록에 의해 진행되는 것은 발생형 문제 인식 관점의 노력에 가까울 수 있고, S&OP 프로세스는 설정형·탐색형 문제 인식 관점의 노력에 가까울 수 있기 때문입니다.

그리고 S&OP 프로세스가 시스템으로 자리 잡아 갈수록, 수요·공급 상에서 불확실하거나 비경제적, 비효율적 상황들이 더 줄어들 가능성은 높아집니다. 올바른 방향과 속도의 S&OP 프로세스를 구축하고 유지하기 위해서는 우선 구성원들이 생각하고 행동하는 방식부터 S&OP 프로세스에 알맞게 바꾸어야 합니다.

정말 쉬운 예를 들면, 메일을 보내 놓고 신경을 쓰지 않는 경우가 있습니다. 만약 상대방이 오랜 시간 안 읽어 본다면 어떻게 될까요? 최소한 상대방의 행동이나 반응을 예측하는 습관이 몸에 배어 있다면 이렇게 메일만 보내 놓고 무관심하거나 방관하고 있지는 않을 것입니다. 저는 조직 생활을 하면서 제일 싫어하는 말 중의 하나가 “어? 메일 보냈는데요”입니다.

일시적이 아닌, 올바른 지속 실행 가능하게 만들어야
고객 수요에 대한 기업의 공급 행위는 일시적으로 몇 번 진행되고 끝나는 것이 아니라, 기업이 사라질 때까지 지속됩니다. 따라서 기업은 끊임없이 시장과 고객의 동향을 파악하며, 어떠한 품질의 제품을 개발하고 어떠한 상품을 유통해야 고객 수요를 발생시킬 수 있는지? 그리고 장차 발생할 것으로 예상되거나 실제 발생한 고객의 수요에 대해 어떻게 하면 고객 입장에서 공급 할 수 있는지? 등에 대해 끊임없이 고민하고 노력해야만 합니다. 기업 중에 고객에게 소외당하거나, 더는 성장에 한계를 느끼며 현재를 지속하거나 소멸하고 싶은 기업은 없습니다. 더 높은 성장과 이윤 추구를 위해 어떻게든 기업에 좋은 방향으로 나아가려고 하고, 이러한 모든 활동들은 SCM 안에 포함됩니다. 따라서 SCM은 반짝 행사처럼 진행하는 것이 아니고 기업에 더 큰 성장과 이윤 추구를 위해 올바른 방향과 속도를 제시합니다. 그리고 이러한 SCM은 기업만 하는 것이 아닙니다. 이 세상에 존재하는 모든 개인과 조직에서 SCM을 하고 있고 SCM은 모든 개인과 조직이 소멸할 때까지 끊임없이 지속됩니다.

예를 들어, 직장에 소속된 개인은 육체적·정신적인 노동력을 제공합니다. 그리고 노동력을 제공한 결과로 보수를 지급 받게 되며 보수는 개인의 각종 수요를 충족하기 위한 공급 자산으로 활용됩니다. 개인별로 어떻게 수요·공급 관리를 하느냐에 따라, 개인의 자산이 마이너스가 될 수도 있고 플러스가 될 수도 있습니다. 그리고 개인별로 어떻게 하면 수요와 공급에 균형을 이룰 수 있는지, 아니면 공급 자산을 더 초과하게 만들 수 있는지에 대해 끊임없이 고민하며 계획을 재수립하는 등, 올바른 방향과 속도로의 인생을 추구하기 위해 노력합니다. 병원도 더 많은 환자 유치를 위해 끊임없이 의료 시설과 장비, 그리고 의사와 간호사의 치료 기술과 관리 능력을 발전시키려고 노력합니다. 이러한 노력은 병원이 폐업하기 전까지 지속되며, 의료 수준과 이윤, 두 마리 토끼를 다 잡을 수 있는 올바른 방향과 속도는 무엇인지를 끊임없이 모색합니다. 음식점, 관공서도 마찬가지입니다. 

기업을 제외한 분야에서 “무슨 SCM이냐?”라고 이야기하는 분도 있겠지만, SCM은 ‘모든 유형의 수요·공급 프로세스를 포괄하는 개념’이기에, ‘지구상에 존재하는 모든 개인과 조직은 열외 없이 SCM을 하고 있다’라고 해도 과언이 아닙니다. 그리고 좀 더 부연 설명하면, 일반적으로 수요는 ‘어떤 재화나 용역을 일정한 가격으로 사려고 하는 욕구’라고 사전적으로 정의되는데 어떤 형태로든 수요가 형성되고 이를 위한 공급이 발생한다면 모두 SCM을 하는 것으로 SCM을 너무 어렵게 생각하지 않았으면 좋겠습니다. 단지, 불확실성을 얼마나 최소화시킬 수 있는가? 그리고, 시스템·전체 최적화 관점에서 경제성, 효율성, 신속성 등이 극대화될 수 있도록 ‘제대로 알면서 하고 있는가?’, ‘아니면 그 반대인가?’일 뿐입니다. 일반적으로 선진화된 기업에 가까울수록 ‘SCM을 제대로 알면서 하고 있는가?’를 실현 할 가능성이 높습니다.

Logistics Management 수준은 SCM 수준에 영향을 미친다
우선 여러분이 한 번쯤은 들어 보았거나 영화로 보았을 태극권에 대해 이야기해 보겠습니다. 제가 태극권에 대해 여러분에게 이야기하고 싶은 것은, 태극권이 추구하는 사상이나 철학을 현실에 보이게 하는 것이 다양한 ‘초식(招式)들의 연결 과정이라는 것’입니다. SCM도 마찬가지입니다.

SCM이 추구하는 방향을 현실에 보여 주는 것은 모든 수요·공급에 존재하는 프로세스들이고 프로세스들의 종류와 수준에 따라 SCM은 천차만별의 수준으로 구축·유지 됩니다. 저는 군(軍)에 오랫동안 근무하면서 군수(Logistics)를 경험했습니다. 사전에는 Logistics Management를 ‘국방 목표 달성을 위하여 군수 정책 및 방침을 수립하고 장비 및 물자, 제도 및 관리 기법을 연구·개발하여 물자·장비·시설·자금 및 용역 등의 가용 자원을 효과적·경제적·능률적으로 관리하기 위한 기획·집행 및 평가의 과정’이라고 되어 있습니다. 필자는 군 생활에서 주로 물자류(식품류, 사무 비품류, 건설 자재류, 유류, 수리부속류 등)를 담당하는 과정에서 이를 효과적, 경제적, 능률적으로 관리하기 위한 기획, 집행 및 평가 프로세스들을 구축하고 유지하는 경험을 했습니다. 저는 군수를 경험하면서 늘 궁금했던 것이 ‘군수와 SCM간에 어떤 관계와 차이가 있느냐?’였는데, 물자류 위주의 경험을 통해 그 안에서 구축 및 유지했던 각종 프로세스들이 현실에 보여지며 SCM 구축 및 유지 수준에 크고 작은 영향을 미친다는 것을 알게 됐습니다. 

그리고 CSCMP(Council of Supply Chain Management Professionals)를 통해 다음과 같이 이해하기도 합니다. Logistics는 ‘서비스를 포함한 상품의 효율적이고 효과적인 운송, 보관 및 고객의 요구 조건을 충족하기 위한 원산지점으로부터 소비지점까지의 관련 정보에 대한 계획, 시행 및 관리 절차 과정이며 인바운드, 아웃바운드, 내부 이동, 외부 이동을 모두 포함하고 있다’ 그리고 Logistics Management는 ‘하나의 통합기능으로서 Logistics 활동과 마케팅, 영업, 제조, 재무, 정보기술을 통합시키고 모든 Logistics 활동을 조정하고 최적화 한다.’

이러한 관점에서 볼 때, Logistics Management 구축 및 유지 수준, 그리고 그 안에 있는 다양한 프로세스들은 SCM에 크고 작은 영향 미칠 수밖에 없습니다.

SCM은 업(業), 규모, 재무적 상태, 조직문화 등에 따라 상이
지금까지 다양한 조직에서 경험했던 SCM은 조직과 구성원에 따라 각기 다른 모양의 숲을 형성하고 있었습니다. 숲을 이루고 있는 나무의 크기와 종류도 달랐고 썩은 나무의 수량에도 차이가 있었으며 숲의 규모도 달랐습니다. 하지만 모든 숲은 땅을 근간으로 하며 나무들이 땅에서 양분을 공급받고 있다는 사실은 동일했습니다. 이러한 의미에서 볼 때, 어떤 조직이든 다양하게 적용 가능하도록 SCM 본질을 제대로 이해하는 것이 중요하지, 일정한 틀 안에 가둬놓고 특정 기법들에 치우쳐 SCM을 생각하는 것은 바람직하지 않습니다.

그리고 SCM 과정에서 숲을 보지 못하거나 보려고 하지 않고 잘 보이는 썩은 나무만 제거하려고 하는 현상이 발생되기도 합니다. 이러한 현상은 조직별로 SCM이 상이하게 나타나게 하는 주된 원인이기도 합니다. 아이러니하게도 썩은 나무만 제거하는 것을 주도했던 구성원은 능력을 인정받게 되어 승진하거나 보다 나은 직책과 조직으로 옮겨가기도 했는데 문제는 ‘썩은 나무만 제거됨으로 인해 추가로 발생했던 각종 이슈는 주위에 남아있는 구성원들이 모두 부담해야 했다’라는 것입니다. 이러한 현상을 ‘미꾸라지 한 마리가 흙탕물을 일으킨다’라는 속담에 비유해 보겠습니다. 근본적, 시스템적, 전체 최적화 관점에서 기획하여 진행하지 않고, 부분 최적화 또는 반짝 보여 주는 수준에서 썩은 나무만 제거하는 구성원은 ‘미꾸라지 한 마리가 흙탕물을 일으키고 나서 다른 곳으로 옮겨가고 해당 지역에 있는 다른 생물들은 한동안 흙탕물을 뒤집어쓰고 있어야 하는 상황’을 만드는 것과 별반 차이가 없습니다. 즉, 부분 최적화 또는 반짝 보여 주는 수준에서 썩은 나무만 제거하는 것은 올바른 방향과 속도로 실행 가능하지 않은 ‘쇼’로 끝나는 경우가 대부분이기에 결과적으로는 별 도움이 되지 않습니다.

이와 같은 현상으로 인해 조직별로 자세히 들여다보면 천차만별의 SCM 수준을 유지하는 경향이 있습니다. 예전 경험 중에 어떤 높은 직책의 구성원이 와서 A를 하라고 했습니다. A를 위해 많은 구성원의 시간과 노력이 소모되었고 상당 부분 비용도 발생했습니다. 높은 직책의 구성원은 나중에 영전하여 다른 곳으로 갔고 후임 구성원이 부임하였습니다. 그런데 후임 구성원은 A의 불필요성을 이야기하며 원점으로 돌려놓았습니다. A는 방치되었고 사람들의 기억에서 멀어져갔습니다. 높은 직책에 있는 구성원일수록 본인이 생각하고 지시한 방향이 본인이 아닌, 반드시 조직에 필요하고 효율, 효과, 경제적인 측면에서 조직에 도움이 되는지를 항상 고민해야 합니다. 그러나 그동안의 경험에 비추어 보면 안타깝게도 자신만을 위한 일을 만들어 내는 구성원들을 자주 볼 수 있었습니다.

결론적으로, 조직에서 어떤 일을 계획하거나 진행하게 된다면, 그 일로 인해 반드시 다른 분야의 업무와 구성원들이 영향을 받게 되고 예기치 않은 다양한 이슈 또한 발생할 수 있으므로 어떤 하나를 하더라도 근본적이고 시스템적으로, 그리고 전체 최적화 관점에서 일을 기획하고 진행해야 합니다.