대부분 기업에서 가장 중요하게 생각하는 조직문화의 핵심은 소통이다. 수직적, 수평적 소통은 조직을 원활하게 유지하는 가장 중요한 요소이다. 소통은 대부분 질문과 답변으로 이루어진다. 좋은 질문이 좋은 답변을 이끌어 낸다. 여기서 좋은 질문에 대해 생각할 볼 필요가 있다. 대다수의 사람들은 좋은 질문은 질문의 내용적인 관점에서 생각한다. 그러나 아무리 좋은 내용을 가지고 있는 질문이라 하더라도 질문하는 사람의 태도가 대답하는 사람에게 불쾌하게 전달된다면 좋은 답변을 기대하기 힘들다. ‘어떤 것을 질문하는가?’ 못지않게 중요한 것은 ‘어떻게 질문하는가?’ 즉 질문의 태도이다.

특히 리더들이 질문하는 태도는 매우 중요하다. 에이미에드먼슨의 ‘두려움 없는 조직’에서 구성원들이 조직에서 역량을 펼칠 수 있도록 만들기 위해서는 ‘심리적 안전감’이 필수적이라고 주장했다. 그리고 이를 위해 가장 중요한 것은 구성원들이 마음 놓고 질문하고 답변하는 문화를 만드는 것이 가장 중요하다고 강조했다. 이러한 문화를 만들기 위해서는 리더의 역할이 절대적이다. 오직 리더만이 이러한 문화를 만들 수 있다. 이러한 문화를 만들기 위해 리더가 갖추어야 할 가장 중요한 태도가 겸손한 태도로 질문하는 것이다. 겸손한 질문의 태도는 내가 모든 것을 알 수 없으니 당신의 도움이 필요하다는 마음가짐에서 비롯된다. 리더는 모든 것을 알고 있고 구성원들은 자신의 지시에 따라야 한다는 태도를 버려야 한다는 의미이다. 금번에 소개하는 ‘리더의 질문법’은 자신의 부족함을 인정하는 태도로 질문하고 상대방의 발언을 경청하면서 상대방에 대한 호기심과 관심을 바탕으로 관계를 만들어가는 방법을 제시하고 있다.

리더의 겸손
리더의 겸손은 자신이 모든 것을 알 수도 없고, 무엇을 해야 하고 하지 말아야 하는지에 대한 의사결정을 위해 구성원들의 정보와 통찰에 의존하는 태도를 의미한다. 일반적으로 리더는 질문보다 단언에 치우치는 경향이 많다. 단언은 관계를 일방향으로 만든다. 특히 리더의 단언은 조직을 경직되고 만들며, 소통을 단절시킨다. 조직 내 ‘심리적 안전감’이 자리잡기 어려워 진다. 반면 겸손한 리더의 태도는 양방향의 관계를 만든다. 리더의 겸손은 구성원들에게 리더에 대한 동료의식과 존경심을 일으킨다. 아직도 많은 리더들은 리더의 겸손한 태도를 나약한 리더의 모습으로 생각하는 경우들이 많다. 과거 정보가 부족하고 조직 내 전문성이 자리잡지 못했던 시기에는 리더의 직감과 통찰에 모든 것을 의지하는 경우들이 많았다. 그러나 지금은 정보가 넘쳐나고 있으며, 이 모든 정보를 리더가 다 숙지하는 것은 불가능하다. 리더가 올바른 의사결정을 하기 위해서는 도움이 필요하다. 도움을 받기 위해서는 도움을 받고자 하는 태도가 필요하다. 도움을 받을 수 있는 대상에게 도움을 요청하는 것은 절대 나약한 모습이 아니라 현명한 모습이다. 도움을 받고자 하는 태도의 가장 우선시 되는 것이 바로 겸손이고 리더의 겸손은 조직에서 소통과 동료의식이라는 엄청난 힘을 발휘할 수 있다.

겸손한 질문과 긍정적인 관계
우리는 상대방에게 지시하고 자신이 얼마나 많이 알고 있는 지를 과시하며 논쟁에서 이기는 것을 높게 평가하는 시대에 살고 있다. 이로 인해 많은 사람들은 다른 사람들의 말을 왜곡하거나 지어내는 것을 승리를 위해서라면 감수해야 하는 것으로 생각하고 있다. 이러한 현상은 조직 내에서도 만연하고 있으며, 이는 조직 내 소통과 협력을 점점 더 어렵게 만드는 요인이 되고 있다. 이러한 환경 속에서 리더의 겸손한 질문태도는 조직의 문화를 바꾸어 놓을 수 있다. 겸손한 질문이란 상대방의 발언을 이끌어 내고, 자신이 답을 알지 못하는 것에 대해 묻고, 상대방을 향한 호기심과 관심을 바탕으로 관계를 맺는 하나의 관계관리 기술이며, 겸손한 질문이란 단순히 질문을 던지는 것이 아니라, 자신의 질문에 대한 상대방의 반응을 경청하고 그에 따라 적절히 대처하며, 관계 맺기 과정에서 자신을 감추는 것이 아니라 더 많이 드러내는 것을 아우르는 총체적인 태도를 의미한다. 즉 겸손한 질문은 상대방과 접점을 만들어 내고 긍정적인 관계를 맺는 효과적인 방법인 것이다. 리더가 겸손을 갖추고 겸손한 질문의 태도로 문제를 대하는 태도는 누군가에 대한 도움이 필요하다는 것을 깨닫는 순간 더욱 중요해진다. 일반적으로 관계는 4개의 단계로 구분할 수 있다. -1단계는 지배와 피지배의 관계이며, 1단계는 공식적인 역할에 의한 이해타산적인 관계이다. 이 단계의 관계 관리는 주로 ‘단언’에 의해 이루어진다. 2단계는 진솔함과 신뢰에 의한 인간적인 차원에서 서로 알아가는 관계로 겸손한 태도와 질문에 의해 관계가 형성되어지는 단계이다. 3단계는 우정이나 사랑에 해당되는 관계이다. 조직에서 지향해야 하는 관계는 2단계의 관계이며, 이를 위해서는 무엇보다 리더가 겸손한 태도와 겸손한 질문으로 구성원들을 2단계 관계로 초대해야 한다.

겸손한 질문의 태도
리더의 관점에서 겸손한 질문의 초점은 즉시 답을 얻는 것에 두는 것이 아니라 관계를 맺을 수 있는 질문에 목적을 두어야 한다. 목적의식은 태도를 규정한다. 자신이 질문을 하는 목적을 명확히 인식하고 있으면 질문을 하는 태도 역시 이에 따르게 된다. 관계를 맺을 수 있는 겸손한 질문을 가장 효과적으로 촉발하는 방법은 상대방에 대한 호기심과 관심을 보이되 상대방이 말하는 내용이나 형식에 간섭하지 않으려고 의식적으로 노력하는 것이다. 즉 겸손한 질문의 태도는 대화를 자기 위주로 끌어가는 것이 아니라 신뢰를 쌓기 위해 노력하는 것이다. 최고의 리더십은 영웅적인 이상을 설파하거나 체계적인 전략을 발표하는 것이 아니라 누구에게든 적시에 필요한 질문거리를 찾아내는 가에 달려 있다. 그리고 그 질문의 태도가 겸손에 기반 할 때 질문의 힘은 조직에 놀라운 영향력을 미치게 될 것이다.

낡은 방식에서 새로운 방식으로
조직에서 협력과 팀워크를 중시하고 팀플레이어가 될 것을 강조하지만 정작 평가체계는 거의 전적으로 개인주의적 경쟁 위주이다. 그러나 실제로 접하고 있는 많은 문제들은 협력이 필요한 문제들이다. 협력을 위해서는 관계가 필요하다. 서로 신뢰하고 도움을 줄 수 있는 관계가 마련되어야 한다. 이러한 관계를 위해서는 필요한 것은 서로를 알아가기 위한 겸손한 질문이 자연스럽게 이루어지는 문화를 만들어야 한다. 이것은 오로지 리더의 몫이다. ‘단언’은 기대되고 존중받을 뿐 아니라 누군가의 문제를 해결해주었다는 생각을 들게한다. 우리가 ‘단언’에 대해 중요하게 생각하는 이유 중의 하나는 대부분의 대화에서 사람들은 요점을 짚고 싶어 한다는 사실 때문이다. 단언은 다른 사람들의 의견을 원천적으로 봉쇄하는 위험성이 있다. 특히 리더의 단언은 더욱 그렇다. 소통에는 맥락이 중요하다. 요점을 파악하는 것도 매우 중요하지만 그 요점을 이루는 맥락을 이해하는 것이 더욱 중요할 수 있다. 따라서 ‘단언’은 ‘맥락’이란 차원에서 ‘겸손한 질문’과 균형을 맞추어야 한다. ‘단언’과 ‘겸손한 질문’이 균형성을 맞추지 못할 경우에는 분쟁이 발생할 수 있기 때문이다.

높은 수준의 신뢰 쌓기
사람은 반응을 기대한다. 자신이 어떠한 호의를 보였는데 상대방이 반응이 없다면 상대방은 자신이 무시하거나 인정받지 못하고 있다는 느낌을 받게 된다. 모든 관계의 첫 출발은 상대방을 ‘인정’하는 것이다. 우선적으로 필요한 것은 자신이 신뢰할 수 있는 사람이라는 것을 상대방에게 어떻게 전달할 수 있는 지에 대한 고민이 필요하다. 사람들은 자신의 약점을 드러내놓을 때 상대방을 신뢰하게 되는 경향이 있다. 겸손한 질문은 자신의 약점 또는 무지를 드러낸다. 여기에는 용기와 결단이 필요하다. 이러한 자신의 태도에 대해 상대방이 우월적인 태도와 지배력을 행사하려는 경우도 있기 때문이다. 그러나 상당수의 사람들은 솔직히 자신을 드러내는 태도를 보이는 사람들에게 우호적인 태도를 보인다. 자신을 드러내는 정도만큼 높은 수준의 신뢰와 관계는 형성되어진다. 

세상의 모든 것은 ‘질문’에서 비롯되었다. 그리고 모든 관계는 ‘질문’으로부터 시작된다. 그런데 ‘질문’이 사라지고 있는 듯하다. 아이들이 정규교육을 받기 전에는 모든 것이 궁금해서 질문을 쏟아 놓지만 정규교육을 받는 순간부터 아이들은 ‘질문’과는 멀어진다. 조직에서도 ‘질문’을 독려한다고 하지만 정작 중요한 시점에서는 대부분 입을 다물고 있는 것이 현실이다. 사람이 기계와 다른 것 중의 하나가 질문을 할 수 있다는 것이다. 기계는 자신이 무엇을 알고 무엇을 모르는 지를 구분하지 못한다. 알고 모르고를 구분할 수 있는 것은 오로지 사람뿐이다. 이러한 것이 사람이 기계와의 경쟁에서 이길 수 있는 것일 수 있다. 리더의 무지는 리더의 약점이 아니다. 리더의 무지가 겸손한 질문으로 전환될 수 있다면 이는 조직 내 문화를 바꿀 수 있는 엄청난 영향력을 발휘하게 될 것이다.