물류 최적화의 목적
물류에서의 최적화 대상으로는 거점 네트워크, 공간, 배치, 수/배송, 작업방법, 설비/장비, 투입인력, 보관량, 정보제공, 기타 소모품 관리 등 최적화를 할 수 있는 부분은 아무리 해도 끝이 없을 정도로 많다. 그렇다면 이러한 부분의 최적화는 누가 해야 할까? 물류기업이 화주고객의 사업특성과 물류특성을 분석하여 최적화 된 물류운영 대행을 제안하고 고객사가 제안 물류비용과 서비스의 적정성을 평가하여 계약을 하게 되는 것이 일반적인 절차이다. 하지만, 현장에서 체감하는 것은 좀 다른 것 같다. 현실적으로 고객사의 물류담당자들은 제안사가 최적화의 결과를 통해 제안을 한 것인지. 현재 운영 수준을 반영한 제안인 것인지 판단하기 어렵기 때문에 통상 화주기업의 현재 운영 수준을 기준으로 제안 내용을 평가할 수밖에 없게 된다. 이러한 결과는 결국 물류비용의 지속적인 상승으로 계약기간이 종료 될 즈음 또 다른 물류대행사를 찾게 되는 원인이 되고 있다고 생각한다. 이렇듯 물류 최적화는 물류기업 입장에서는 새로운 화주고객을 유치하기 위해서 필요하고, 또한 계약을 연장하기 위해서도 반드시 필요한 것이다. 항상 고객사의 입장에서 최적화의 필요성을 인식하고 꾸준히 실행 해 나간다면 힘들고 어려운 물류3PL 시장에서도 당당히 성장할 수 있는 물류기업으로 자리매김 할 수 있을 것이다.

그렇다면 화주기업 입장에서는 물류 최적화가 어떤 의미를 가질까. 위에서 언급한 것처럼 당연히 물류비용의 절감과 물류서비스의 향상 그리고 물류비용의 적정성을 객관화 할 수 있는 세 마리 토끼를 모두 잡을 수 있는 성과를 얻을 수 있는 것이다. 요즘 화주기업의 물류담당자들의 고민은 물류비용의 절감도 중요하지만 오히려 현재의 물류비용이 적정한 것인지에 대해 더 고민이 많은 것 같다. 현재 받고 있는 물류서비스에 비해 과도하게 물류비용이 지급되는 것이 아닌지. 기업 경영진에서 적정성에 의구심을 가지는 경우가 많기 때문이다.

3개월 전 국내 유명 패션기업으로부터 조금은 황당한 컨설팅 의뢰를 받은 적이 있다. 현재 계약중인 3PL기업의 물류비가 적정한지 검토해 달라는 의뢰였다. 현재 3PL 기업은 국내 대기업으로 고객사와는 5년이 넘는 장기적인 물류파트너였다. 계약기간 만료가 6개월 정도 남아서 재계약을 위해 제안을 받았는데, 물류비를 올려달라는 제안에 경영진에서는 그것이 합당한지 판단이 어렵다는 것이었다. 물론 화주기업의 물류담당자도 여러 물류기업으로부터 제안을 받아 검토했지만, 그 검토 결과에 대해서 경영진은 객관성이 떨어진다고 판단하고 있었으며 물류 담당자들은 물류기업의 대변인 정도로 인식하고 있었다. 참으로 안타까울 수밖에 없었다. 해당 물류기업이 5년이라는 물류대행 운영기간 동안 고객사가 믿을 수 있도록 최적화를 하지 못한 것이 화주기업의 경영자가 이러한 황당한 컨설팅을 의뢰하게 된 원인이라는 생각이 들었다. 화주기업은 끈임 없이 물류 최적화를 통해 물류비의 적정성과 비용절감을 고민하고 또 물류서비스 향상을 원하고 있는 것이다. 결국 화주기업은 물류비용 절감과 물류서비스 향상이 없는 물류 최적화는 의미가 없다는 것이다.

물류 최적화 어떻게 할 것인가
물류기업에게는 새로운 고객 유치와 계약 연장, 화주기업에게는 물류비용 절감과 물류서비스 향상을 만들어 줄 수 있는 물류 최적화는 어떻게 해야 할까.

첫째, 우선 물류 최적화의 대상인 거점 네트워크, 공간, 배치, 수/배송, 작업방법, 설비/장비, 투입인력, 보관량, 정보제공, 기타 소모품 관리 등 최적화 대상에 대해서 현재를 진단하고 추진 우선순위를 정해야 한다. 모든 것을 동시에 최적화 한다는 것은 물류운영의 변화 리스크, 변화를 위한 인적 물적 투자, 의사결정의 복잡성 측면에서 절대 쉬운 일이 아니다. 운영 진단 결과를 통해 가장 효과가 크고, 단기간에 성과를 낼 수 있는 부분으로 우선순위를 정하여 추진하는 것이 현실을 고려하면서도 성과를 낼 수 있는 방법이라고 생각한다.

둘째, 화주기업과 물류기업이 반드시 함께 물류 최적화 추진을 하여야 한다. 물류기업만이 하는 최적화는 결국 화주기업 입장에서 물류비용이 절감되는 것처럼 보이지만, 계속해서 적정성에 의심을 가질 수 있는 원인을 제공하게 될 것이다. 또는 지금까지 더 많은 비용을 지불한 것에 대해서 괘심해 할 수도 있거나, 화주기업의 물류담당자를 질책할 가능성도 있다. 반대로 화주기업만이 최적화를 추진할 경우, 보통은 외부 컨설팅을 받거나 화주기업 내부 물류혁신 TFT 등을 통해 추진된다. 이 경우에는 3PL 물류기업은 소외감을 갖게 되어 자기방어를 위해 비협조적으로 대응할 것이다. 현장의 문제를 오픈하여 함께 해결하려는 것이 아니라, 문제를 축소하거나 은폐, 심지어 정보를 왜곡시키는 경우도 컨설팅하면서 경험한 적이 있다. 가장 합리적인 방법은 화주기업의 물류담당자와 물류기업의 물류담당자, 그리고 외부 전문가가 함께 하는 물류 최적화 실행 추진TFT를 구성하고 TFT를 지원하는 화주기업과 물류기업의 임원 그룹이 참여하는 형태가 최적의 결과를 내었던 것 같다. 물류 최적화의 성공 열매는 화주기업과 물류기업이 함께 가져가는 것이므로 당연한 방법이 아닐까 생각한다.

셋째, 물류기업 입장에서도 최적화를 위해서 인적 물적 투자가 필요하고 화주기업 또한 투자가 필요하다는 인식을 공감할 필요가 있다. ‘물류비용 절감과 서비스 향상은 3PL 물류기업이 당연히 해야 하는 것이니 3PL 물류기업에서 하는 것이다’ 라든가. ‘화주기업의 물류비가 절감 되는 것이고 서비스가 향상되는 것이니까 화주기업이 하는 것이다’라고 생각한다면 어느 누구도 투자를 하지 않게 되고, 결국은 물류비용 절감과 서비스 향상은 어렵게 되어 3PL 물류기업은 비용의 적정성을 의심 받고 계약연장에 어려움을 겪게 되고 말 것이다. 이러한 악순환의 고리를 끊어 내기 위해서는 사람에 대한 투자와 물질적인 투자가 공평하게 이루어져야 한다. 그래야만 물류 최적화의 성공의 열매도 함께 나누어 가질 수 있어야 한다. 요즘 3PL 계약에 빠지지 않는 SLA나 KPI를 관리하는 것에서 벗어나 서로 약속한 목표를 달성 했을 때 어떠한 보상의 열매를 어떻게 줄 것인지도 인정할 수 있는 물류환경이 되어야 한다.