‘우리의 문제는 현장에 답이 있다’고 외치며 현장 경영을 중시하는 기업들이 점차 늘어나고 있다. 현장의 중요성이 점차 커지고 있는 것으로, 이미 이를 몸소 실천에 옮겨 경영 혁신을 이룬 기업들도 있다. 대표적인 예로 A 택배사와 B 유통회사를 들 수 있다.

A택배사, 운송료 직불제 도입…작은 배려가 충성도 높여

지입사기와 다단계는 화물운송시장 선진화의 가장 큰 걸림돌이다. 화물운송시장에서 화물 차주들은 약자다. 중간 운송사에게 운임을 갈취당하거나 제때 운임을 받지 못해 생활고에 허덕이는 화물차주들이 너무도 많다.
A 택배사는 화물 차주들의 애로사항을 해결하기 위해 ‘운송료 직불제’를 만들어 그들의 환경을 개선시켜나가고 있다. A 택배사가 추진하고 있는 운송료 직불제는 화물차 기사와 영업소장들이 악덕 운송업체 등으로부터 입는 피해를 사전에 방지하고, 그들의 근무 환경도 최대한 개선하겠다는 취지에서 시작했다. 2010년부터 시작된 운송료 직불제는 화물차 기사와 영업소장들에게 지불해야 할 돈을 당일 지급하는 제도로, 이런 방식으로 운송료를 지불하는 업체는 A사가 유일할 정도다.
A사는 운송료 지급방식에도 차이를 두고 있다. 일반적으로 운송료 지급은 화주기업이 운송사에 지불하고, 운송사는 지입수수료를 제외한 나머지 운임을 다시 화물차 기사들에게 전달한다. 그러나 A사는 알선 운송업체를 통해 지입기사가 고용됐어도 모든 운임을 운송사가 아닌 화물차 기사들에게 직접 지불하는 형태를 취하고 있다. 화물차 기사들도 임금 갈취에 대한 불안감이 해소되고 보다 즐거운 마음으로 근무할 수 있게 됐다. 이는 다시 A사의 서비스 경쟁력으로 이어지는 등 작은 관심에서 비롯된 정책이 회사와 파트너 간 새로운 상생 모델을 만들어내고 있다.
A사 간선차량 운송기사는 “다른 어떤 곳을 가도 운송료를 당일에 지불하는 곳은 A사가 유일하다. 이런 좋은 환경의 일자리를 놓치지 않기 위해 더 열심히 하게 된다. 화물차 기사들
은 한 달 유류비만 해도 수백만 원에서 수천만 원에 달한다. 운송료를 제때 받지 못하면 생계 자체가 어려울 수밖에 없다. A사의 시스템을 다른 업체들도 도입해야 한다고 생각한다”고 말했다.
A사 관계자는 “우리 회사의 1일 지출액은 15억으로, 월 단위로 하면 330억 원 수준이다. 이를 2~3개월 후에 지급할 경우 회사는 약 1,000억 원이라는 운용 자금을 마련할 수 있다. 이
를 재투자한다면 다른 이익도 취할 수 있다. 하지만 작은 이익보단 현장 종사자들이 겪을 어려움을 해소해주는 편이 낫다고 판단했다. 이는 큰 틀에서 기업의 경쟁력을 향상시키고 있다”고 강조했다.

B유통사, 현장 직원 정직원화…별도의 인사제도 개발

대형 유통업체인 B사는 물류센터 현장 직원 중 58명을 정직원으로 전환시켰다. 숙련된 직원이 많고, 직원들의 충성도가 높아 물류센터 운영 효율은 최고 수준을 자랑한다.
또한 B사는 직원들이 편히 쉴 수 있는 복지시설 등의 쾌적한 작업 환경을 제공하고 있으며, 직원 사기 진작을 위해 인사제도도 변경했다. 경력 외에 몇 가지 요건을 충족시켜야만 승진할 수 있는 대기업 인사체계가 현장 인원들에겐 오히려 걸림돌이 될 수 있고, 10년을 일하고 평사원으로 근무하는 것은 사기 진작에 도움이 안 된다고 판단해 별도의 인사시스템을 만든 것이다. 현재는 물류센터에서 갖춰야할 능력을 중심의 인사제도로 인해 현장 직원들도 공정한 평가를 받고 있다.
B사 관계자는 “아무리 좋은 시스템을 갖추고 있어도 제대로 사용하지 않으면 소용이 없다. 시스템을 실행하는 것은 사람으로, 물류현장은 특히 인력 관리가 중요하다. 현장 직원들도 정직원화가 이뤄지고, 이들을 통해 생산성을 향상시켜 나가야 기업의 경쟁력도 향상될 수 있을 것이다”고 말했다.