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[앞선 기업에서 배운다] SCM.ERP 도입사례 - 1
물류신문 | webmaster@klnews.co.kr   1999년 06월 15일 (화) 00:00:00
<미쯔비시전기>
ERP 도입으로 새로운 사업영역 창출
수주에서 출하까지 제품사이클 단축

일본의 미쯔비시전기는 1년 동안의 ERP 패키지 검토 및 선정 작업을 거쳐 1995년부터 ERP 패키지를 도입하여 운영하기 시작했다. 미쯔비시전기가 ERP를 도입한 이유는 고객가치 우선, 글로벌화에의 대응이라는 경영목표를 추구하는데 기존의 정보시스템으로는 이러한 목표달성을 효과적으로 지원할 수 없다는 판단을 했기 때문이다. 그렇다고 단순히 현재 정보시스템이 안고 있는 몇 가지 문제점만을 해결한다고 해서 문제가 해결되는 것도 아니었다.
때문에 지금까지와는 전혀 다른 관점에서 업무프로세스나 정보시스템을 동시에 혁신할 수 있는 새로운 혁신도구를 찾게 되었고 그 대안으로 ERP 패키지를 도입한 것이다.
미쯔비시전기는 ERP 패키지의 도입을 통해 경영기반의 강화를 추진하였을 뿐만 아니라, 이 과정에서 독특한 자사의 정보시스템 관련 노하우를 활용할 수 있는 분야를 개척해냄으로써 새로운 사업영역을 창출해냈다.
ERP 패키지의 도입을 통해 미쯔비시는 모든 정보가 통합 데이터베이스로 관리되고 수주에서 출하까지의 제품사이클을 단축할 수 있게 됐다. 또한 실시간으로 각종 경영정보나 재무정보를 파악할 수 있게 되어 신속·정확한 의사결정이 가능하게 되었다.
미쯔비시 전기는 단순히 외부 소프트웨어 공급업체의 도움을 받아 ERP 패키지를 도입하는데 그치지 않고, 상업화된 패키지가 제공하지 못하는 다양한 기능이나 프로세스들을 미쯔비시 독자의 노하우로 구축했다.
미쯔비시는 여기에 그치지 않고 반복적으로 발생하는 수주 제품에 대한 생산관리, 표준적인 제품 정보에 근거한 설계정보관리, 기존 재무회계시스템과의 연계 등을 역으로 외부에 판매하는 새로운 사업과 연계하고 있다.(자료:LG경제연구원)

<랜드로버사>
''통로'' 개념의 공급자 체인관리 도입
전부문에 정보기술 도입 근본적인 변신 시도

영국의 자동차 업체인 랜드로버(Land Rover)사는 신차 프로젝트에 ''통로(funnel)'' 개념의 공급자 체인 관리를 도입해 공급자 체인을 전략적으로 관리함으로써 표준화와 차별화의 이점을 모두 취하고 있다. 랜드로버의 사례는 전통적인 자동차 제조업체가 정보 기술을 활용하여 어떻게 급진적인 변화를 완수할 수 있는가를 보여주고 있다.
통로는 완전 표준 생산이 이루어지는 중앙 통로와 모형별로 변형이 요구되는 주변 통로가 공정 순서에 따라 배열되어 있다. 따라서 최대한의 부품 공동화와 최소한의 변형을 달성 가능하게 함으로써 작업 속도를 현격하게 향상시켰다.
이 회사는 설계, 생산, 부품 조달, 재고 관리, 대 고객 활동 등 기업 활동의 전부문에 정보 기술을 도입함으로써 근본적인 변신을 시도했다.
즉, ''통로''의 최종 출구에 위치한 공급자들은 온라인 고객 인터페이스를 통해 고객의 개별화된 요구에 최대한 신속하게 대응할 수 있게 됐다. 예를 들어 도색 공정 부문은 고객들의 개별적인 요구 사항을 온라인 상으로 접수하여 3초당 한대씩 도색 작업을 완료하고 있다. 랜드로버의 딜러들 역시 이와 같은 온라인 고객 인터페이스를 활용하여 생산 일정을 파악하여 고객 요구 사항을 접수하고 있다.
랜드로버는 고객의 차별적인 요구를 충족시키기 위해 최소 생산 단위(lot size)별로 생산 공정을 구축·관리했다. 고객이 어떤 지역에서 어떤 요구 사항을 제시하더라도 2주내에 원하는 제품을 원하는 장소에서 인도받을 수 있도록 생산 공정을 구축함으로써 수천건에 달하는 고객들의 요구 사항과 부품 변화를 단지 7일간의 작업만으로 완수할 수 있게 된 것이다.
이 회사의 성공요인은 정보시스템을 통해 랜드로버 전체에 대한 활동을 조정하고 통합할 수 있었기 때문이다. 즉 전사적 정보시스템에 기반한 통합 및 조정을 통해 팀간 또는 구성원간의 원활한 의사 소통을 지원하고 프로젝트 활동 전반을 통합할 수 있는 정보 인프라를 제공했기 때문이다.

또한 통로 개념을 활용하여 대단히 복잡해 질수 있는 공정을 최소한의 작업만으로 완수할 수 있도록 공급자 체인을 구축했다는 점이다. 공급자들을 단순한 시장 거래의 대상으로 보기 보다는 전략적인 파트너십으로 발전시킴으로써 내부 자원처럼 활용할 수 있었던 것이다.(자료:현대경제연구원)

<인텔>
내부 인프라 정비위해 인트라넷 정비
기업외부와는 엑스트라넷으로 정보 교환

마이크로 프로세서를 생산하는 인텔은 PC 공급사슬상의 전후에 있는 수백개의 원재료 공급업체, 부품제조업체, 조립업체, 유통업체들과 연결돼 있다.
인텔은 최근 들어 시장예측오류와 신제품 출시전략의 차질로 Micro Device나 Cyrix 등 경쟁업체들로부터 심각한 도전을 받고 있다. 또한 PC제조업체에서도 적시(Just-In-Time)공급를 요구하는 등 과거와는 달리 큰 목소리를 내고 있다. 실제로 최근의 PC 제조업체들은 짧은 제품수명주기를 극복하기 위하여 즉시 주문생산방식의 도입 등 공급사슬상의 비효율성을 제거하는 데 주력하고 있다. 그 대표적인 예가 Dell Computer이다. 이 회사는 인텔을 비롯한 PC가치사슬상의 모든 참여자들에게 공급물량, 생산능력, 재고 및 물류 데이터를 통합하고 조정할 것을 요구하고 있다. 신속한 시장 대응력에서 가장 큰 장애물은 과잉재고이며 특히 빠르게 변화하는 PC 시장의 경우 과잉재고는 큰 부담이 될 수 밖에 없기 때문이다.
이러한 환경변화 속에서 인텔은 기존의 시장지위를 더욱 공고히 하고 경쟁우위를 창출 할 수 있는 방안으로 SCM을 선택했다. 인텔은 SCM을 추진하면서 관련되는 정보기술들을 적절히 활용하였다. 먼저 SCM의 준비작업으로서 기업내부적으로 통합된 경영자원관리를 통해 낡은 인프라를 개선하고, 내부운영에 대한 통제를 강화하는 한편 비용절감을 추진하기로 하였다. 이러한 작업을 효과적으로 추진하기 위해 ERP 시스템을 구축하였다. 이 시스템을 통해 인텔은 재고통제, 제품운송, 비즈니스 통합 등 내부 업무의 효율성을 제고 할 수 있었다.
이와 함께 기업내부의 축적된 지식과 정보를 전사적으로 공유하고 SCM에 필요한 내부 인프라의 정비를 위해 인트라넷을 새로 정비하였다. 내부적으로 정보기술의 인프라를 구축하고 정비한 후, 인텔은 본격적으로 기업외부의 공급사슬 통합작업을 추진하였다.
인텔은 이 과정에서 엑스트라넷을 적극적으로 활용하였다. 엑스트라넷은 기업내부에서만 접근이 가능한 인트라넷과는 달리 네트워크를 공급업체나 고객 등 다른 조직에까지 확장한 네트워크를 말한다. 인텔은 기업외부의 공급업체와 고객들과 엑스트라넷을 구축하고 이를 통해 실시간으로 재고정보와 주문정보를 교환함으로써 PC 공급사슬상에서 재고와 비용을 줄이는 동시에 납기를 단축시킬 수 있었다.(자료:LG경제연구원)
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