앞선 파트에서 살펴봤듯이, 현재의 물류산업은 다양한 형태의 위기 쓰나미들을 맞이하고 있다. 그렇다면, 물류산업이 이러한 위기들을 극복하고, 나아가 위기를 또 다른 기회의 장으로 전환할 수 있는 방법은 무엇일까?

현실화된 위험을 인식하고 정의하라
먼저 물류기업들은 다가온 위험을 정확하게 인식하고 정의할 필요가 있다. 이미 눈앞에 닥친 위험들을 애써 외면하고 묻어두면 그 위험요소들은 더 큰 위협으로 다가오기 때문이다. 특히, 시간이 흐름에 따라 물류산업을 위협하는 최근의 리스크는 점차 다양화되고 있을 뿐만 아니라 파급 속도는 더욱 빨라지고 영향력 역시 점점 커지고 있다. 그렇기에 물류기업은 다가온 위험이 어떤 종류인지에 대해 정확하게 파악할 수 있어야 한다. 앞선 파트들을 통해 비추어보면 구체적으로 현실화된 리스크가 물동량 측면의 위험인지, 투자 측면의 위험인지, 아니면 인력운영 측면의 위험인지 등등에 대한 정확한 파악이 필요하다는 것이다.

다가온 위험에 대한 정확한 파악이 마무리되면 위험에 대한 정리된 정책을 보유하는 한편, 직원들이 이에 대해 완벽히 숙지하고 대응할 수 있어야 한다. 이 단계가 진행되어야 다양한 속도로 전파되는 각종 위험에 대한 정확한 대응이 가능해지며, 나아가 지금의 위험을 미래의 매출 발생을 위한 또 다른 기회로 만들어낼 수 있다.

더 적극적으로 움직여라
물류기업이 리스크를 극복하기 위해서는 보다 적극적인 움직임이 필요하다. Part 5를 통해 우리는 배송시장에서 물류기업의 역할이 점차 줄어들고 있음을 확인했다. 이 경우 만약 물류기업들이 현재 유지되고 있는 물량을 최대한 유지하는 것에 만족한다면 향후 더욱 큰 리스크가 물류기업에 닥칠 가능성이 높다. 이를 궁극적으로 해결하기 위해서는 물류기업만이 할 수 있는 신사업 발굴, 배송시장에서 유통기업들과 경쟁할 수 있는 물류기업만의 시스템 확립 등 다양한 해결책을 강구하기 위한 적극적인 노력이 필요하다.

숨겨져 있는 위험요소도 꼼꼼히 살펴라
이미 리스크가 현실화됐지만, 눈앞에 보이지 않는 경우도 있다. 바로 한 사업 분야의 호황으로 지속해서 높은 전체 매출액을 기록하는 경우다. 이때 높아지는 전체 매출액에 숨어 도사리고 있는 리스크를 발견하지 못한다면, 그 리스크는 언제든지 물류기업을 공격할 것이다. 대표적인 예로 최근의 택배업계를 들 수 있다. 코로나19 사태 등의 영향으로 최근 주요 물류기업들의 택배사업은 높은 매출을 기록하고 있다. 하지만 정작 택배사업을 제외한 나머지 물류 관련 사업들의 매출은 지속해서 감소하고 있는 것이 실상이기도 하다. 이러한 경우, 택배사업 외 부진하고 있는 타 사업들에 대한 전반적인 점검을 통해 숨겨져 있는 리스크도 꼼꼼히 살펴 대응함으로써 보이지 않지만 현실화된 리스크에 대응할 수 있어야 한다.

체계적인 리스크 관리시스템을 도입하라
위험에 대한 예측과 현실화된 위험에 대한 정의가 진행됐다면, 이제 위험을 체계적으로 관리하기 위한 시스템이 역할을 해야 한다. 위험을 관리하기 위한 시스템의 핵심은 Top-down 형식의 위험관리 구조의 구축이다. 이를 통해 최고경영층으로 하여금 위험을 직접 관리하게 할 수 있고 나아가 위험관리에 있어서 책임과 권한을 명확히 해 더 빠른 위험 대응 정책의 설정과 실행이 가능하다. 특히, 최고경영층의 리스크 대응에 대한 관심이 중요한 이유는, 실제 위험이 발생했을 경우 직원 개개인이 적극적인 태도를 취하기 쉽지 않은 일반적인 환경 때문이다. 아울러 위험에 대한 일관적인 관리방안도 필요하다. 일관적인 관리방안을 확립해놓으면 다양한 종류의 위험이 발생했을 때 보다 쉽게 대응할 수 있기 때문이다.

내부의 독립적인 정보시스템의 구축 역시 중요하다. 어느 수준의 정보시스템을 확보하느냐에 따라 위험 관리체계가 얼마나 효과적으로 작동할 수 있는지를 결정지어지기 때문. 높은 수준의 정보시스템을 보유하고 있을 경우, 위험으로 인해 시장 및 기업에 이상징후가 포착될 경우 이에 대한 빠른 대응이 가능하다.

타 산업을 ‘타산지석’하라
리스크에 대한 적절한 대응방안이 확립되지 않을 때는, 다른 산업의 기업들은 어떤 리스크에 어떻게 대응하고 이를 해결했는지 살펴보는 것도 하나의 방안이 될 수 있다. 2000년대 들어 세계적인 유통기업 월마트는 기후변화에 나쁜 영향을 미치는 기업으로 손가락질받기 시작했고 월마트에 대한 이미지는 점차 악화되고 있었다. 그러던 지난 2005년, 초대형 허리케인 카트리나가 미국을 덮쳤을 때, 월마트는 비상물류배치 계획을 빠르게 가동하며 신속하게 피해지역 주민들에 생필품을 무료로 제공했다. 이 사건을 계기로 월마트는 사회를 위해 힘쓰는 기업이라는 이미지를 만드는 데 성공, 더욱 굳건하게 미국 유통시장의 선두주자로 우뚝 설 수 있었다.

60년대 이전까지 일본 맥주시장의 절대강자의 자리를 차지하고 있었던 아사히 맥주. 그러나 시대의 변화에서 점차 도태된 데다 지속적인 투자가 실패로 돌아가면서 아사히의 시장점유율은 급속도로 낮아지게 된다. 이후 아사히 맥주는 5,000명 이상의 고객을 대상으로 진행하는 시음행사, 유행을 이끌 새로운 상품 출시 등 적극적인 노력을 통해 위기를 극복하는 데 성공하고 결국 2000년대에 접어들면서 현재까지도 일본 맥주 시장 1위를 고수하고 있다.

정기적으로 프로세스를 점검하라
위험에 대한 확실한 파악, 그리고 체계적인 위험관리 시스템을 통해 일련의 위기를 잘 헤쳐나갔다면 마무리된 것일까? 아니다. 한 번의 큰 홍수가 지나가면 이를 대비해 댐을 짓듯이 위험 역시 이후의 프로세스에 대한 점검 및 보완이 필수이다.

특히 위험의 종류에 따라 각 위험의 특성은 물론 이에 대한 대응에 대한 정기적인 점검은 필수이다. 이러한 점검을 통해 끊임없이 변화하고 발전하는 물류산업에 대한 리스크들에 적절히 대응할 수 있는 업그레이드된 관리체계를 확보할 수 있기 때문. 이 경우 외부 전문자문기관을 통해 현 시스템의 정확한 확인과 개선방안들을 정확하게 파악하는 것도 하나의 좋은 해결방법이 될 수 있다.