필자는 마케팅 전문가는 아니지만 이 책을 읽으면서 이 시대에 진정한 마케팅의 인사이트를 접해 볼 수 있었으며, 4차 산업혁명으로 인해 사람에서 기계로 모든 것이 대체되어가는 시대에 기업의 사회적 가치측면의 모범적인 사례를 보여주는 기업의 모습을 볼 수 있었다. 현대의 시대는 기업속에서 일하는 사람이 안정적인 상황에서 존중받으면서 일하기가 쉽지 않는 시대로 가고 있다. 그리고 그러한 여건 속에서 고객들은 의례적인 고객존중과 관계형성이 아닌 마음과 마음을 연결시켜주는 기업과 고객 간의 연결 관계를 가지고 갈 수 있는 따뜻한 기업을 기대할 수 있을까? 이 책을 통해 다시 보게 된 스타벅스는 그런 모습을 기대할 수 있을 것이란 생각이 드는 것은 왜 일까?

최근 가장 많이 눈에 띄는 상점은 커피숍이다. 불과 몇년 전까지만 해도 스타벅스는 밀려드는 커피 체인점 및 개인 커피숍에 의해 밀려나는 보였다. 그러나 지금은 거의 모든 시장을 평정하였다. 젊은층의 과반수는 스타벅스 카드를 보유하고 있다고 한다, 그리고 중년, 노년의 성인층도 스타벅스에서 커피를 주문하기 위해 줄을 서있다. 과연 무엇이 이렇듯 스타벅스에 대한 충성고객으로 만들 수 있었을까? 본 서에서는 이러한 스타벅스의 노하우를 5대 리더십 원칙으로 설명하고 있다. 이에 대해 한 가지씩 정리해 보기로 한다.

제1원칙 음미하고 고양하라
당신에게 제품에 대한 열정이 없다면 고객도 마찬가지이다. 고객과 최접점에 있는 직원들이 우리 제품에 대한 열정이 가지고 있을 때 그 열정은 고객에게 그대로 전달된다. 따라서 직원들은 우리 제품에 대한 철저한 전문가가 되어야 한다. 그것은 단지 최접점에 있는 직원 뿐 아니라 스탭 부서에 있는 직원도 마찬가지이다. 스타벅스는 인사, 총무팀에 근무하는 직원도 바리스타 자격증을 취득해야 한다. 고객에게 단지 제품의 설명서를 읽어주는 듯한 접근법이 아니라 고객에게 우리 제품에 대한 스토리를 들려주는 훈련이 필요하다. 이에 많은 노력을 투자해야 한다. 이러한 노력은 고객이 단지 고객으로 그치는 것이 아니라 우리 브랜드에 대한 팬으로의 전환하는 긍정적인 영향력을 미친다.

마법처럼 특별한 경험을 추구하라. 브랜드의 핵심은 인간적인 경험이다. 제품과 서비스는 모방이 가능하지만 잘 설계된 경험과 훈련에서 제공되는 경험은 강력한 관계형성을 만들어내며, 이를 경쟁기업이 모방하는 것은 쉽지 않다. 고객 경험은 물리적인 측면보다 감성적인 측면에 초점이 맞추어져 있으며, 이를 제공하기 위해서는 고객과의 유대감에 기반한 조직문화를 형성하는 것이 가장 중요하다. 이를 위해서는 고객과 직원들이 경험을 공동으로 창조해야 한다. 이를 위한 경험을 제공할 수 있는 인프라와 프로그램에 대한 끊임없는 노력이 필요하다. 고객의 긍정적인 경험을 일으키는 출발은 우리 직원들의 우리 제품에 대한 열정과 고객에 대한 진솔함이다.

제2원칙 사랑받기를 사랑하라
모든 것은 신뢰와 사랑에 달려있다. 기업은 단기적인 수익성만이 아니라 타인을 이롭게 하는 도덕적인요소를 고려하여 비즈니스의 성공여부를 판단해야 한다. 올바른 의사결정과 행위를 위한 노력은 탁월한 리더십의 핵심이다. 브랜드의 품격은 일반적원들의 행위보다는 리더들의 이러한 노력을 통해 이루어진다. 고객들의 불만에 대한 솔직한 대응은 고객에 대한 우리의 진실성을 입증할 기회이므로, 리더들은 고객이 우리기업에 대한 불만을 털어 놓을 수 있도록 장려할 방법을 찾아야 한다. 우리 브랜드와 강한 감정적인 관계를 갖는 고객들은 자신이 선호하는 브랜드를 자신의 개성으로 인지한다. 따라서 이러한 고객을 위해 브랜드의 가치를 지속적으로 상승시킬 수 있는 노력을 기울여야 한다.

안에서 번창해야 밖에서 느껴진다. 직원들에게 관심을 갖고 기업이 노력하고 있는 것들이 직원들에게 전해져야 직원들은 그 노력을 헛되지 않게 하기 위해 노력한다. 무엇보다도 직원들이 업무에 몰입할 수 있는 환경과 여건을 만들어 주어야 한다. 스타벅스는 직원들이 최대한 외적영향으로 인해 업무 몰입도가 저해되는 것을 최소화하기 위해 노력하고 있다.(재정적 문제, 파트타임 직원에 대한 의료보험 혜택 등) 몰입도가 높아지면 직원들은 쾌활하고 즐겁게 일하는 분위기를 만들게 되며, 이러한 기운은 고객에게 그대로 전달된다. 스타벅스는 직원에게 제공되는 복지관련 사항을 비용이 아닌 내부고객만족 및 직원 몰입도 향상을 위한 투자비용으로 간주한다.

제3원칙 공통 기반을 향해 나아가라
보편성 충족하기 : 공통된 가치를 추구하라. 고객은 누군가 자신을 이해하고 자신의 욕구를 해결해 주길 원하고 자신의 이야기를 들어주길 원한다. 고객과 개인적 연결을 추구하는 것은 기업이 다른 경쟁기업 대비 확실한 차별점이 될 것이다. 즉 고객을 알아가기 위한 태도는 물건이나 서비스만 팔기 위한 태도와는 완전한 차이가 있다. 고객의 충성도의 형성의 시작은 구매이후부터 시작된다. 기업은 충성고객에게 감사의 표시와 보답할 수 있는 프로그램을 운영해야 한다. 그리고 고객들이 우리 프로그램에 참여하도록 유도하고 이를 통해 우리 직원들과 유대감을 형성한다면 고객은 우리와 동일한 가치를 추구하는 지원군이 될 것이다.

맞춤화 : 현장, 지역, 세계에 맞추어 혁신하라. 우리가 보유하고 있는 표준과 시스템, 기업문화가 우수하다고 하더라도 현재 문화와 조화를 이루지 못한다면 성공적인 사업 확장은 불가능하다. 특히 매장의 경우는 지역적 특수성과 함께 우리 브랜드의 특성을 느낄 수 있는 현지화 전략을 추진해야 한다. 스타벅스는 우수 바리스타를 신규시장으로 보내어 일정기간 동안 현재 신입직원을 교육한다. 이는 기술전수 뿐 아니라 글로벌 표준과 스타벅스의 기업문화를 전수함과 동시에 현지화의 안정적인 정착에 목적을 두고 있다. 아무리 표준이 구축되어 있다고 하더라도 기업은 고객이 원하는 것을 제공해야 한다. 이것은 의무이다.

제4원칙 연결을 활성화하라
기술을 활용해 관계를 성장시켜라. 모바일 환경 하의 매커니즘을 통해 브랜드를 고객에게 각인시키지 못한다면 어떠한 기업이나 조직도 더 이상 존속하기 어려워 질 것이다. 앞으로의 모든 대부분의 관계는 일차적으로 온라인상에서 이루어지고 깊이 있는 관계는 이차적으로 오프라인에서 이루어질 것이다. 온라인상의 관계는 지속성이 높지 않으므로 온라인상의 관계를 오프라인으로 이동할 수 있는 채널이동 전략이 필요하며, 이를 위한 투자가 진행되어야 한다. 스타벅스는 디지털 투자비용을 내·외부간의 커뮤니케이션 합리화란 명목으로 지출하고 있다. 디지털 투자는 변화하는 환경 하에 부합하는 인간관계의 진화 및 개선차원으로 바라보고 있으며, 시스템을 단순히 ‘user’를 위해 마련된 것으로 보는 것이 아니라 내부직원과 고객에게 좀 더 나은 서비스를 제공하며, 그들과 소통할 수 있는 도구로 스타벅스는 정의하고 있다.

관계의 전파 : 받은 사랑을 더 많은 제품으로 되돌려 주기. 스타벅스는 제품이 판매되는 채널의 다각화를 통해 스타벅스는 어느 곳에나 스타벅스의 경험을 제공받을 수 있도록 노력하고 있다. 스타벅스는 고객형성의 장소를 집, 직장, 매장 그리고 이동 중의 4가지로 구분하고 있으며, 이를 기반으로 판매채널 전략을 수립하고 있다. 고객은 제품이나 서비스를 판매하는 대상은 모두 동일한 브랜드로 바라보고 있다. 따라서 비즈니스 파트너는 이러한 관점에서 브랜드에 대한 가치와 문화를 공유하고 있어야 한다. 스타벅스가 인스턴트 커피를 판매하기 시작했을 때 자사 제품 간의 잠식으로 매출하락을 우려했으나 스타벅스는 ‘매장의 경험으로 집으로…’라는 전략을 통해 오히려 매출증가와 좋은 고객 호응도를 이끌어 냈다. 스타벅스는 운영하고 있는 여러 채널의 이동을 촉진하기 위한 많은 프로그램을 운영하고 있다. 궁극적으로 모든 채널은 매장으로 고객의 발걸음을 옮기는데 초점을 맞추고 있으며, 포장지 또한 이러한 전략에 부합되도록 활용하고 있다. 스타벅스는 워렌 버핏의 말과 같이 “최고의 기업은 원재료를 사서 브랜드를 판다”의 전략을 실제로 실천하고 있는 기업이다.

제5원칙 전통을 간직하면서 전통에 도전하라
과거를 지키되 거기에 얽매이지 마라. 기업이 가지고 있는 과거의 성공경험이나 강점은 기업의 민첩성을 가로막는 가장 큰 장애요인이다. 스타벅스가 여러 상황의 위기를 잘 극복할 수 있었던 이유는 변화를 주도하는 리더와 일관성 있는 운영을 보장하는 리더 간의 균형성을 맞추었기 때문이며, 이는 최고 경영자의 리더십에 기인되었다고 볼 수 있다. 진정한 혁신의 성공요인은 혁신성과 안정성의 균형성을 맞추는 것이다. 발명은 새로운 창조이고 혁신은 고객을 매료시키는 새로운 해결책이다. 따라서 창조와 혁신은 연계성을 가지고 추진되어야 한다. 혁신을 위해서는 세가지 질문에 대한 답을 구해야 한다. 고객에게 타당한 것인가?, 기업의 정체성과 사업에 타당한 것인가?, 직원들에게 타당한 것인가? 아이디어를 수익으로 전환하기 위해서는 반드시 이에 대한 비용을 지불해야 한다. 이러한 비용 지불 없이 아이디어를 수익으로 전환시키는 방법은 없다. 현재의 전통의 장벽을 깨드리기 위해서 리더는 통찰력, 호기심, 용기, 자신감, 책임감을 가지고 있어야 하며, 이를 직원들에게 보여주어 신뢰를 얻어야 한다. 궁극적인 혁신 실행은 직원들의 몫이기 때문이다.

긴 안목으로 보고 오래가는 성공 쌓기. 스타벅스는 사업이 지역사회에 미치는 영향에 깊은 고민을 하고 있으며, 상호의존성의 원칙을 핵심사명으로 삼고 있다. 모든 리더는 지금보다 나은 세상을 만들어야 하는 책임을 가지고 있다. 지속가능성과 관련해서 뚜렷한 목표가 없으면 이는 유명무실해 질 수 있다. 지속가능성은 마케팅이나 홍보를 위한 것이 아니다. 고객과 사회, 그리고 나아가 기업의 미래를 위한 진정성 있는 헌신이어야 한다. 기업이 오래가기 위해서는 인도적이고 책임 있는 태도를 갖추는 것이 중요하다.

본 책의 내용에는 상기의 내용과 관련하여 다양한 사례가 제시되어 있다. 이러한 사례는 스타벅스가 단지 말로만 떠드는 기업이 아니라 많은 고민과 실행을 위해 노력하고 있다는 공감을 갖기에 부족함이 없다. 고객과 함께 경험을 공유하고 함께 스토리를 만들어 가며 고객과 공감하는 기업을 만들어가는 스타벅스는 어떠한 환경변화 속에서도 고객들의 사랑을 받을 수 있을 것이란 생각이 들었다. 물론 그 속에는 리더들의 고민과 노력, 그리고 스타벅스에서 파트너라 불리는 직원들의 헌신이 기반이 되었을 것이다. 그러나 그러한 노력과 헌신을 고객들이 알아주고 이들을 찾는다면 더 이상의 큰 보상과 보람이 어디에 있겠는가? ‘스타벅스 웨이’ 고객경험과 고객가치를 찾고자 한다면 일독을 권한다.