대표적인 커피전문점 스타벅스는 올해 3월 한국기업평판연구소가 조사 발표한 커피전문점 브랜드 평판 1위를 차지해 몇 년간 부동의 1위 자리를 지켰다. 여기서 우리가 눈 여겨 볼 것은 스타벅스의 공급망이다.

스타벅스는 전 세계 2만 5천개의 점포를 운영하면서 연간 220억 달러 이상의 매출을 올리는 대형기업이기 때문에 일반 비즈니스 운영업체가 스타벅스와 공급망을 비교한다는 것은 다소 어려울 수 있다. 현재 스타벅스는 중국에서 매 15시간마다 한 개 꼴로 새로운 매장을 오픈하고 있으며 2021년까지 5,000개의 중국 내 매장을 운영할 계획이라고 한다.

스타벅스 접근법에는 중소기업의 운영자가 자사의 공급망을 다음 단계로 끌어 올리는 데 도움이 될만한 중요한 통찰력이 존재한다. 사실 소기업 운영자에게는 공급망 외에도 긴급한 비즈니스 우선순위가 많이 있지만 이들이 '반드시 해야 할' 과제 중 하나는 재료나 제품, 그리고 서비스의 합리적 움직임이 어떻게 합체되어 고객으로 하여금 자사의 제품을 잊지 못하게 할 수 있는지에 대해 파악하는 일이다.

<밸런스 SMB(thebalancesmb)>는 "How Starbucks Changed Supply Chain Management From Coffee Bean to Cup"이라는 제목의 기사에서 스타벅스의 공급망관리 변화 방법에 대한 사례연구를 자세히 살펴 보며 이 회사의 공급망 우수성에 대해 소개하였다.

공급망 변혁에 대한 긴급한 필요성
스타벅스의 변혁은 압도적인 복잡성과 엄청난 성장 외에도 공급망을 올바르게 확보한 방법의 선도적 사례로 계속해서 인용되고 있다. 2000년대에 스타벅스는 이미 경주마였고, 2003년에 41억 달러였던 매출이 2008년에는 104억 달러로 급격히 증가했다.

그러나 스타벅스의 공급라인은 빠른 성장에 발 맞추기 위해 애를 먹었고, 실행 비용도 감당할 수 없을 지경에 이르렀다. 이러한 상황은 2000년대 후반의 경기침체로 인해 더욱 악화되기에 이르렀다.

공급망 전문 작가인 James A. Cooke가 <서플라이 체인 쿼터리(supplychainquarterly)>를 통해 보도한 자료에서 “2007년 10월에서 2008년 10월 사이 미국의 공급망 비용은 7억 5천만 달러에서 8억 2천 5백만 달러 이상으로 증가하였다.

그러나 최소 1년 이상 운영을 유지한 미국 내 점포의 매출은 같은 기간 동안 전년대비 10% 정도 하락하였다”고 말했다. 이러한 위기는 스타벅스로 하여금 공급망에 있어 새로운 접근 방식에 대한 필요를 불러 일으켰다.

이전에 국제 제조업체를 총괄적으로 운영했던 Peter D.Gibbons가 스타벅스의 공급망을 담당하기로 한 뒤 그가 한 첫 번째 행동은 회사가 매장을 얼마나 잘 운영하고 있는지 파악하고 운영비용을 더 잘 이해하려는 일이었다.

그는 분석을 통해 스타벅스의 급속한 성장이 아웃소싱에 크게 의존해야 한다고 지적했고 그 후 스타벅스 공급망 비용의 약 65~70%는 운송과 물류 그리고 계약 제조를 위한 아웃소싱 배치에 소비되었다.

스타벅스 공급망 개혁
Gibbons와 그의 팀은 3단계 공급망 전환 계획을 수립했는데, 이는 다음의 내용으로 한다.

•명확하게 정의된 기능적 역할을 통해 공급망을 단순화하고 재구성할 것
2008년 후반에 회사는 이전에 단편적이었던 공급망을 단순화하면서도 중앙 집중화하기 위한 중요한 조치를 취했다. 팀은 모든 역할을 「계획·출처·확인·제공」이라는 네 가지 기본 기능 그룹 중 하나로 분류할 수 있도록 팀을 재구성하였다.

•서비스 수준을 향상시키면서 비용을 절감할 수 있을 것
재구성이 완료되면 각 기능 그룹은 개선사항을 찾아야 했다. 예를 들어, 소싱 그룹은 가격 상승의 유발 요소를 확인하는 작업을 수행했다. 연구를 통해 어떤 제품에 비용을 지불해야 하는 지 이해하고, 더 나은 계약을 협상할 수 있게 되었다. 제조 부분의 경우, 미국에 5번째 로스팅 공장을 설립함으로써 비용과 배송 시간을 줄일 수 있다는 결론을 내렸다.

혁신의 또 다른 중요한 측면은 매우 정확한 서비스 · 비용 · 생산성 메트릭스(계량적 분석)를 갖춘 ‘주 단위 스코어 카드(주요 성과 지표를 추적)’의 도입이었다. 이러한 접근 방식을 통해 확장된 공급망은 전반적인 기업 성공과 목표가 일치하는 공통된 기준 틀을 갖출 수 있게 하였다.

•앞으로의 공급망 기능을 유지-강화하기 위한 기반을 마련할 것
현재와 미래의 공급망 실행을 보장하기 위해 설립된 시스템을 기반으로 공급망 리더십 팀을 이끌어 나갈 최고의 인재만을 고용하기 위하여 회사는 특별한 주의를 기울인 프로세스를 시작했다. 더불어 기존 직원을 위한 사내 교육에도 전념했는데 그 변화는 2년 연속으로 공급망 비용을 5억 달러 가량 감소라는 놀랄 만큼 훌륭한 결과를 낳았다.

지금도 스타벅스는 공정 무역을 100% 보장하고, 지속 가능성 목표를 추구하며, 커피 재배자와 협업 방식의 커피/농부 평등프로그램인 C.A.F.Eu을 수립하여 진보를 계속해 나가고 있다. 그리고 온라인 주문과 같이 고객이 누릴 수 있는 경험을 개선하고, 새로운 메가 스토어에서 또 다른 디지털 혁신을 지원하는 기술을 꾸준히 채택하는 중이다.

타 기업을 위한 스타벅스 공급망 팁
•불필요한 복잡성 제거하고 전문화된 공급망을 조직해야
수 많은 아웃소싱 관계 및 기타 손실된 시너지 효과 등으로 나타나는 공급망의 복잡성은 스타벅스 성장을 매우 방해하는 요소가 되었다. 그러나 회사는 직무를 단지 네 가지 기능으로 분류하는 것만으로도 궤도에 오르기 시작했다.

스타벅스의 사례처럼 기업이라면 업무를 조직하고 명확한 비전을 제시하며, 역할과 책임을 정의함으로써 운영을 단순화할 수 있는 방법에 대해 생각해보아야 한다. 중소기업에서 직원이 한가지 분야의 전문가가 아니라 여러 공급망 기능을 멀티하게 수행해야 할 수도 있겠지만 그 중에서도 특히 중요한 부분에 초점을 맞춰 기업에 맞는 공급망에 투입할 수 있어야 한다.

•가치가 없는 활동을 파악하고 제거한다.
먼저 비용을 파악한 후 행동해야 한다. 스타벅스의 경우, 입력원가 계산을 보다 잘 이해하고 더 나은 거래를 할 수 있게 해주는 ‘원가 계산’ 모델을 만들었다. 중소기업이라면 가격 결정자라기 보다는 정해진 가격을 받아들여야 하는 입장이긴 해도, 비용 구조를 이해함으로써 새로운 기회를 발견하게 될지도 모른다.

•지속 가능성에 대한 약속을 통해 비용 절감의 기회를 획득하라.
스타벅스는 농장과 유통망, 그리고 소매점에 이르기까지 공급망을 따라 지속가능성 목표와 수익성의 건강한 혼합을 발견했다. 매장에서 에너지 사용을 줄이거나, 공급망 폐기물을 절감하는 등 공급망을 보다 친환경적으로 만들 수 있는 방법에 대해 모색할 수 있어야 한다. 혁신을 체계적으로 지원하는 중요성과 고객 경험을 개선하고 프로세스 비용을 절감할 수 있는 기회를 놓치면 안 된다.

스타벅스의 성공 열쇠는 항상 고객 경험이었고, 수년 동안 공급망을 활용하여 고객을 기쁘게 만들기 위해 노력하고 공급망 지출을 효과적으로 관리할 수 있었다. 지금 운영하고 있는 회사가 스타벅스의 공급망에 대한 통제력 보다 훨씬 부족할 지라도 그에 대해 더 잘 이해하고 적극적으로 관리한다면 회사의 성공을 보장하는 데 도움을 얻을 수 있을 것이다.