첫째는 자사의 물류원가를 조사하고 분석하는 것이다.
과거 물류기업을 선정하는 방법은 몇 개의 물류기업으로부터 받은 견적 내용을 현재 운영하고 있는 비용과 비교하거나, 제안사의 단가 내용을 비교하여 평균값을 찾거나, 각 제안사의 항목을 비교하여 가장 저렴한 값을 선별하여 1개 후보 제안 물류기업에 단가를 맞출 수 있는지 협상하는 방법이 대부분이었다. 이러한 방법의 가장 큰 오류는 자사의 현재 운영상태가 최적인지를 분석하지 않은 상황에서 제안 단가와 비교를 하는 것이다. 물류는 설비/장비, 프로세스, IT, 사람에 따라 그 생산성이 달라지고 원가가 결정된다. 단순히 현재 운영을 기준으로 원가를 산출하였다면 화주든 물류기업이든 어느 한쪽은 반드시 손해가 발생할 수밖에 없다. 따라서 우선 시급한 것은 현재 자사의 운영 상황을 조사 분석하는 것이다.

입고업무의 원가 조사를 예로 들면,
① 입고예정정보 및 입고확정정보를 접수하여 입고 시 필요한 형태로 Data를 가공하거나 입고와 관련하여 화주 담당자와 소통하는 수주업무
② 입고차량이 도착하면 하차하는 하역업무(하역업무는 적재를 위해 표준 파렛트를 입고장까지 옮기고 필요한 장비를 가져와 하역한 Box를 파렛트에 적재하는 업무. 또는 지게차를 이동하여 파렛트를 하역하여 지정 입고장에 위치시키는 업무)
③ 하역이 완료되면 입고예정정보와 입고 상품의 품목별 수량을 바코드 스캔 작업이나 입고예정리스트를 기준으로 육안으로 확인하고 체크하는 입고검수업무(화주에 따라 입고라벨을 부착하거나 전수 검수, Box 단위 검수, 파렛트 단위 검수, 샘플 검수, 품질 검사 등 다양한 형태가 있음)
④ 입고검수 완료 된 상품을 지정 로케이션까지 이동시켜 해당 위치에 적치하고 로케이션 바코드와 적치한 상품의 라벨 바코드를 스캔하거나 입고예정리스트 등에 수기로 체크한 후 전산에 적치 위치정보를 등록하는 적치업무(입고장에서 다른 층으로 옮기기 위해 화물엘리베이터 또는 수직반송기 등으로 이동하여 옮기는 경우도 있음)

단순해 보이는 입고업무도 실재로 작업자들이 하차를 위해 파렛트를 옮겨 오거나 대차를 움직이는 등 사소한 행위에 대한 것부터 전산처리 업무까지 아주 많은 행위들로 이루어지게 된다. 이러한 행위들에 소요되는 시간과 필요한 장비 및 설비(장비와 설비의 사용에 대한 가치도 원가로 환산할 필요가 있음) 사용의 정도를 비용으로 환산하여 원가화 시켜야 한다.

둘째는 현재의 운영이 최선의 방법인가? 개선 포인트를 찾아야 한다.
내부 원가 조사가 끝났다면, 그 다음의 고민은 과연 이 원가가 최선을 다 했을 때의 결과인가? 의심해 보아야 하는 것이다. 최선의 작업 방법인지 아닌지는 어떻게 알 수 있을까? 다른 유사 업무프로세스를 가지고 있는 곳을 비교하거나 컨설팅을 받거나 하는 방법도 있지만, 그러한 것은 비용과 시간이 많이 소요되므로 비교적 간단히 진단해 볼 수 있는 방법은 문제를 작업자 스스로가 찾도록 만드는 것이다. 현재 작업방법에서 문제는 현장 작업자가 잘 알고 있기 때문이다.

작업자가 문제를 인지하지 못하는 경우는 근무 경력이 짧거나, 다른 유사 경험이 없어서 비교 할 수 없기 때문일 수도 있다. 이러한 경우에는 경험 있는 내부 직원들과 함께 자연스러운 자리에서 현재의 작업 방법에서 불편한 것이 무엇이 있는지, 시간이 많이 소요되는 작업이 무엇인지, 중복으로 이루어지는 작업은 무엇인지, 무언가 기억을 하거나 기록해야 하는 작업은 무엇인지 등 지극히 사소한 업무들에 대해서 작업자는 어떻게 생각하고 있는지 소통을 통해서 알아내는 것이다. 이러한 과정을 통해 현장 업무에서의 생산성 저하나 물류서비스 품질을 떨어뜨릴 수 있는 문제들을 발견하고 실제로 그것이 문제인지, 개선이 필요한지를 현장 작업자들의 행동들을 직접 관찰하고 데이터로 검증해 보는 것이다.

대부분 물류 현장에서 문제의 원인은 프로세스(작업 절차와 작업 동선을 포함), 설비/장비, 전산시스템의 지원, 사람(작업자 숙련도나 마인드, 동기 등) 가운데 원인이 있으므로 그 근본적인 원인을 찾아 개선 절차를 진행하여야 한다.
화주 고객사에서 기본적으로 이러한 내부 원가와 생산성과 서비스 향상을 위한 문제 및 개선 포인트를 찾아 최선의 운영 상태가 되었을 때는 원가가 어떻게 변화되는지 객관적 데이터를 확보하고 물류기업의 제안을 평가하여야 한다. 그렇게 해야 만이 제안하는 물류기업이나 화주사의 손실을 막을 수 있다.

제안하는 물류기업은 당연히 화주기업 보다 현상을 모르기 때문에 전혀 엉뚱한 제안을 할 수도 있으므로, 화주 고객사는 충분히 내부검토 된 내용을 공유하여 제안사가 보다 정확한 자료를 근거로 제안 원가를 산정하고 필요하다면 직접 작업 현장의 견학을 통해 운영이 검증 된 내용을 기준으로 운영원가 제안이 되어야 할 것이다.

한 번의 선택이 후회로 남지 않도록
3PL 사업을 하면서 화주고객사에게 바라는 점이 몇 가지 있다. 첫 번째로는 물류운영의 효율성을 상호 높이기 위해서는 반드시 사전에 정보와 운영일정을 공유해야 한다고 생각한다. 두 번째로는 일방적인 업무지시나 전달이 아니라 사전에 운영프로세스의 기준과 표준 원가를 확립하여 상호간의 업무효율을 극대화 할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 세 번째는 화주기업과 물류기업 모두 메인 담당자가 필요하다는 점이다.

화주기업의 메인 담당자가 없는 경우 담당자들이 여러 가지 루트를 통해 업무를 전달하게 되고 이를 처리하기 위해 물류기업도 여러명의 접점 담당자가 필요하게 된다. 하지만 이렇게 운영될 경우 불필요한 비용의 증가를 가져오게 된다. 즉, 물류기업 입장에서는 화주 고객당 최소 1명 정도의 담당자가 배정되어 전체적인 주문의 컨트롤 타워가 되어야 업무의 효율은 물론 비용도 절감할 수 있다. 따라서 화주고객사에서도 메인 담당자가 지정되어 물류회사로 떨어지는 내부의 업무 지시들을 조율하고 통제를 할 필요가 있다. 그렇게 한다면 상호 업무생산성을 높이고 비용을 줄일 수 있는 선순환 구조를 만들 수 있다.

화주 고객사나 물류기업이 물류운영 계약을 하는 것은 어쩌면 전혀 모르는 남녀가 사귀어 결혼하는 것과 비슷하다는 생각이 든다. 서로 상대방에게 기대하는 것이 다르고, 나에게 맞추어 주기를 원하는 부부와 같은 관계 같다. 하지만, 잘못된 만남으로 부부가 고통을 받고 이혼 하듯 화주기업과 물류기업도 서로 금전적이거나 서비스적인 부분에서 피해를 보고 결국 계약을 종료하고 또 다른 배우자를 찾게 된다. 결혼하고 이혼하고 다시 재혼하고 이러한 고통의 상황을 반복하지 않기 위해서는 상대방에게 서로가 큰 것을 바라기 보다는 사소한 것을 소중히 생각하여 철저히 준비하는 것이 필요하다.