지난 호 글에서 택배현장을 중심으로 고용환경의 변화와 택배 현장근로자들의 삶의 현장을 점검해 본 데 이어 이번 글에서는 택배회사들의 경영상태를 살펴보고 고용환경 변화에 따른 물류기업들의 대응전략을 제시해 본다.

택배회사의 경영상태
정부의 소득주도성장 정책하에 추진되는 일련의 조치들은 근로자들의 삶의 질을 향상하고 노동생산성을 향상할 것이다. 그 결과 서비스도 향상될 것이다. 문제는 회사이다. 회사는 비용을 추가 부담하여야하기 때문이다. 회사가 추가 부담할 수 있는 여력이 있는지 몇몇 택배회사의 자료를 바탕으로 살펴본다.

■ Big 4의 경영실적 - 먼저 대형 택배회사 Big 4의 경영실적이다. Big 4의 2015년부터 2017년 3/4분기까지 3년간 택배경영실적을 금융감독원의 전자공시시스템을 통해 확인한 결과, 2017년 3/4분기 누적기준으로 택배영업이익률이 CJ대한통운택배 3.6%, 한진택배 1.5%, 롯데택배 –3.5%로, 사업매력으로 평가하는 영업이익률 10%에 훨씬 미치지 못하였다. 대형택배회사 3사 중 롯데택배는 적자로 전환되었다.

지난 3년간의 추세를 보면 CJ대한통운은 영업이익률이 2015년 3.3%, 2016년 3.2%, 2017년 3/4분기 누적 3.6%로 큰 차이를 보이지 않는다. 즉 시장점유율 45%로 규모경제를 실현하고 있다고 평가받는 택배회사조차 영업이익이 크게 개선되지 못하고 있다. 한진택배의 경우 2015년 3.3%, 2016년 1.2%, 2017년 3/4분기 누적 1.5%로 2016년 이후 영업이익이 크게 악화하였다. 롯데택배의 경우 2015년 0%, 2016년 1.0%. 2017년 3/4분기 누적 –1.5%로 역시 악화하였다. 로젠택배는 2015년 영업이익률 9.1%에서 2016년 6.2%로 역시 악화하였다. 한마디로 대형 택배회사들의 경영 상태는 악화하거나 현상 유지하고 있다.

■ 중견 택배회사 경영실적 - 다음으로 중견 택배회사인 고려택배와 용마로지스의 사례를 보자. 두 회사는 모두 의약품을 전문으로 하는 택배회사이다. 2016년 기준으로 영업이익률이 고력택배 10.7%, 용마로지스 4.5%로, 대형택배회사보다 훨씬 높다. 고려택배의 경우 사업매력의 기준이 되는 영업이익률 10%를 상회한다. 즉 사업을 하는 매력이 있다는 뜻이다. 2014년부터 3년간 추세를 보더라도 고려택배의 경우 영업이익률이 2014년 8.1%에서 2015년 8.2%, 2016년 10.7%로 꾸준히 증가하였다. 용마로지스의 경우 영업이익률이 3년간 모두 4.5%로서 일정하였다.

이러한 경영실적은 대형택배회사의 경우 추가적인 비용부담 능력이 없다는 것을 의미한다. 즉 추가적으로 택배기사들을 위해 수수료를 인상할 능력이 없다는 것이다. 부담할 능력이 없이 수수료를 인상하게 되는 경우 적자로 전환되거나 적자가 지속되어 회사는 문을 닫을 수밖에 없는 처지가 될 수도 있다.

물류기업의 대응전략
이렇게 어려운 환경에 있는 물류회사들은 환경 탓만 하면서 손 놓고 있을 수만은 없다. 현황을 면밀히 분석하고 철저하게 대응하는 생존전략을 수립하여야 할 것이다. 현재까지 진행되는 현장 근로자의 근로시간 단축, 최저임금 인상과 연동한 수수료 인상 등을 반영할 때 아무런 노력을 하지 않는다면 A 택배회사의 경우 2018년 영업이익이 적자로 전환되고 2020년에는 적자가 7.5%로 늘어나며 최저임금이 10,000원이 되는 시점에서는 적자 폭이 40.9%까지 폭증할 것으로 추정된다.

따라서 이제까지와 다른 혁명적인 대응전략이 필요하다. 기업이 선택할 수 있는 경쟁전략으로 포터교수는 원가우위전략, 차별화 전략 및 집중화 전략을 언급한다. 포터교수의 전략유형에 따라 선택할 수 있는 전략을 제안한다.

■ 원가우위 전략 - 먼저 원가우위전략으로 기존에 추진하던 기계화, 자동화, 로봇화 등은 지속적으로 확대되어야 할 것이다. 추가로 고려할 전략으로 먼저 서비스 축소전략을 제안한다.
택배단가는 1997년 4,700원대에서 2017년 2,100원대로 무려 55% 하락하였음에도 서비스 품질은 지속적으로 개선되고 있다. 문전배송을 무인택배함 배송 또는 편의점 배송 등으로 다량 배송이 가능하도록 하여 원가를 낮출 수 있을 것이다.

다음으로 원가를 낮추기 위해 가동률이 떨어지는 간선차량과 터미널의 운영시간을 증대할 수 있도록 1일 1회전 운영하는 간선 및 터미널 운영을 1일 2회전 이상 운영하여 단위당 원가를 줄이도록 하자. 수백억 원을 투자하여 건설한 터미널을 1일 5~8시간만 사용한다면 되겠는가?

■ 차별화 전략 - 두 번째, 차별화전략으로 선택할 수 있는 것은 빠른 배송, 느린 배송, 부가서비스배송 등 다양할 것이다. 빠른 배송으로 동일 도시 내 택배서비스는 5시간 배송을 하도록 하는 것이다. 이를 위해서는 원가우위전략으로 제안한 터미널 및 간선의 1일 2회전 운영이 전제되어야 한다. 빠른 배송은 높은 택배단가로 부가가치 창출이 용이하다. 느린 배송은 모두 익일배송 할 필요는 없는 기업의 대량물량을 대상으로 할 수 있다. 48시간 배송으로 배송시간을 늘리고 단가를 낮춤으로써 고객의 요구를 충족시키고 배송효율을 높일 수 있을 것이다.

부가가치서비스는 빼놓을 수 없다. 4차 산업혁명 이후 강조되는 Last mile 서비스의 개념을 확대할 필요가 있다. 택배거점은 이제 단순한 택배물품을 집배송하는 거점이 아니라 국민 모두의 생활서비스의 거점이 되도록 기능을 전환하고 서비스를 개발하는 것이다. 보관 후 배송, 인수서명, 간단한 가구설치, 분리수거 등 생활서비스는 무궁무진하다.

■ 집중화 전략 - 집중화전략으로 이제는 택배회사들도 자기의 색깔을 낼 필요가 있다. 현재는 Big 4중에서 로젠택배만이 C2C에 집중하는 모습을 보이고 있다. 로젠택배는 이를 반영하듯 택배단가가 2,800원대로, 다른 택배회사보다 600원 이상 높다. 중견택배회사인 고려택배와 용마로지스가 의약품택배에 집중하여 높은 영업이익을 실현하고 있다. 의류, cold chain 대상 식품 등 집중하여야 할 택배품목들이 있다. 집·배송 관련하여 재래시장 배송서비스 개선에 집중하거나 아파트 배송에 집중 하여 서비스를 차별화하고 높은 수입단위를 실현할 수 있을 것이다.

■ 단가인상 - 마지막으로 고려하여야 할 것은 단가인상이다. 내부적으로 원가를 절감하고 운영효율을 높인다 하더라도 두 자리 숫자의 최저임금 인상이 반복될 때 영업이익을 실현할 수 없을 것이다. 그러기 위해서는 택배단가를 반드시 인상하여야 한다. 인상하되 고객의 저항을 받지 않도록 고객을 설득하여야 한다.

고가(高價)의 생활교통서비스로 화물이 대상인 택배서비스와 여객이 대상인 택시서비스가 있다. 몇 년 전만하더라도 택시 기본요금과 택배 평균단가는 2,500원대로 비슷하였다. 지금은 택시기본요금은 3,000원, 택배평균단가는 2,100원이다. 2km 택시를 타면서 3,000원 지불하는데 몇 백km 떨어진 곳에서 택배를 집하하여 수송하고 배송까지 하는 데 2,100원이다. 과연 현실적인가? 옳은 것인가?

고객을 설득하고 단가인상을 추진하여야 한다. 고객을 설득할 때 회사에서만 할 것인가 아니면 직접 택배서비스를 수행하는 택배기사들과 같이할 것인가를 고민하여야 할 것이다.

<이상 연재 끝>