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인터뷰/신환산 한진 글로벌사업본부장
“위축됐던 영업력, 지원통해 극대화 할 것”
장지웅 기자 | j2w2165@klnews.co.kr   2018년 04월 04일 (수) 11:38:10

한진은 우리나라 물류산업은 물론 경제 활성화를 이끌어온 주역이다. 국가 물류 인프라 확대를 위해 한진이 흘린 땀과 노력이 우리나라 경제 발전 속도를 더욱 빠르게 만들었다고 해도 과언이 아니다.

얼마 전 개최된 평창올림픽이 성공적으로 마무리될 수 있었던 것 역시 한진의 물류 노하우와 임직원들의 헌신이 있었기에 가능했다. 평창올림픽 기간 동안 단 한 건의 물류사고가 발생하지 않았다는 것만으로도 한진이 갖추고 있는 물류 노하우와 경쟁력이 얼마나 대단한지 쉽게 알 수 있다.

한진이란 브랜드는 국내보단 해외에 더욱 잘 알려져 있다. 이미 오래전부터 글로벌 시장을 무대로 활동해왔기 때문으로, 진정한 국가대표 물류기업이라 할 수 있다. 세계 최고의 물류기업을 향해 나아가고 있는 한진의 국제사업을 담당하고 있는 신환산 전무를 만나 오늘날 빠르게 변하고 있는 글로벌 물류사업 환경과 대응방안과 한진의 전략 등을 들어보았다.

   
 

급변하는 국내외 시장 환경 예의주시해야
2008년 글로벌 경제위기 이후 전세계 교역량은 축소와 반등을 지속반복하고 있다. 최근에는 신창타이로 대표되는 중국의 저성장기조와 미국 신정부 출범 후 진행되는 보호무역기조 확산으로 전통적 국제물류 수요가 동반 하락하는 등의 어려움에 봉착해 있다.

국내 물류업계는 부익부 빈익빈 현상이 심화되고 있다. 2자 물류기업들의 공격적인 대외사업 추진과 물류자회사를 설립하려는 화주기업들이 늘어나고 있기에 경쟁은 더욱 치열해지고 있다.

정치적으로는 최근 남북화해 분위기 급반전에 따른 통일물류(극동러시아/나선지역 및 남북한 내륙물류) 수요가 대두되고 있다. 반면 국내외 정세 및 남북한 산업, 물류 인프라 불균형 문제 등의 리스크가 존재하는 만큼 여전히 조심스런 접근이 요구된다.

국제적인 추세에 따라 우리나라의 전자상거래 수요는 급증할 것이다. 이는 분명 기회요인이다. 그러나 기본 인프라와 국내외 유통채널을 연계하는 사업 기회 확보가 어려운 물류기업들에겐 여전히 어려운 난제가 될 것으로 예상된다.
 
올해는 그 어느때보다도 급변하는 국내외 시장 환경을 예의주시함과 동시에 신 성장동력 확보를 위한 공격적 행보의 병행이 필요한 시기라 할 수 있다.

물류업체와의 동반진출 형태로 해외진출 꾀해야
물류 관점에서 봤을 때 국내 기업들의 해외 진출 유형은 판매물류와 조달물류 형태로 구분된다. 현지 내수시장을 겨냥하거나 제조 및 조립을 위해 물류 거점을 두고자 하는 이들이 많은 것이다.

나라와 지역마다 진입 형태를 다르게 취해야 하거나 보다 신중한 검토가 요구된다. 판매물류의 경우 미국과 구주 선진시장은 기존 유통업체의 물류자산화 혹은 공고한 전략적 파트너십이 구축되어 있는 만큼 신규 진입이 어렵다. 개도국은 자국 시장 보호를 위한 정부 규제 및 낙후된 유통물류인프라와 인맥 중심의 비즈니스가 또 다른 진입장벽이 되고 있다.

조달물류 측면에서도 생산기지의 다변화, 현지 경쟁업체의 괄목할만한 양적/질적 성장(원가 및 품질) 추세로 과거의 운영모델로는 시장 진입과 지속가능성을 유지하는데 어려움이 있다. 그러므로 미개척 시절처럼 트렌드에 밀려 무작정 해외 진출하는 것은 상당히 도박적인 시도일 수도 있다.

해외 진출 기업들은 물류를 본원적 경쟁력 확보의 핵심역량으로 간주하고, 시장 진출 타당성조사 초기 단계부터 물류 전문 회사의 컨설팅, 협업 시장조사 등의 면밀한 검토 후 의사 결정을 해야 성공 가능성을 높일 수 있다. 신뢰도 높은 물류업체와의 전략적 파트너십을 통한 동반진출 검토가 필요한 이유기도 하다.

   
   △신환산 한진 글로벌사업 본부장(사진=이경성 기자/스튜디오모노픽)

일부 화주기업의 인식이 가장 큰 애로사항
기업 내에서 차지하는 물류의 비중이 높아지면서 자연스레 물류의 중요성도 커지고 있다. 그러나 아직까지 물류업체를 동반자라 인식하는 화주기업들은 많지 않은게 현실이다. 물류를 기업의 핵심경쟁력으로 인정하지 않는 기업들은 시행착오를 거듭하기도 한다.

그리고 이들은 물류회사를 비용절감의 대상으로 여기는 경우가 많고, 일회성 계약을 다년간 반복하고자 하는 성향을 보인다. 또한 다른 물류회사와의 메뚜기식 계약을 통해 매년 비용절감을 추진하려는 행위를 반복하기도 한다.

해외 또는 국내시장의 경우를 봤을 때 안정화에 접어든 화주들은 일명 비딩이라는 미명하에 기존 물류업체보다 저렴한 물류비를 제안하는 회사에게 물류를 아웃소싱하려 한다. 이러한 전략은 물류산업의 성장을 더디게 하는 요소라 할 수 있다.

이러한 화주기업과 물류기업의 관계에서는 높은 품질의 서비스 제공이 쉽지 않다. 보다 시장을 장기적인 관점에서 보고 접근해야 할 필요가 있다. 화주기업과 물류기업이 동반 성장할 수 있게 신뢰가 중점이 된 시장이 형성되길 기대 해본다.

   
 

M&A도 좋지만 고유의 기업문화 만드는 것도 중요
사업 확장을 위해 기업들이 추진하는 대표적인 전략 중 하나가 바로 M&A다. 이는 국내기업은 물론 글로벌 기업들도 마찬가지다.

CJ대한통운만 봐도 중국의 CJ로킨, 과거 싱가포르 어코드 등 많은 기업과의 M&A를 추진해왔으며, 해외 주요 곳곳 에서 이러한 전략을 추진 중이다. 우리 회사 역시 여러 번의 M&A 검토를 진행한 바 있다. 하지만 적극적인 추진은 되지 않았다.

기업의 성장을 위해 가장 쉽고 즉각적인 성과를 낼 수 있는 지름길은 분명 M&A일 것이다. 그 외 성장 방법은 좀 오래 걸리지만 천천히 전진하는 Organic Growth를 들 수 있다. 둘 중 어떤 전략이 좋다고 말할 수는 없다. 모두 실패와 성공사례가 있기 때문이다.

개인적으로는 M&A전략은 필요 하다면 해야 한다는 주의이다. 그러나 기본적인 성장 전략은 Organic Growth가 더 옳다고 생각하고 있다. 물류기업 등의 M&A 통한 몸집 부풀리기 성장전략은 아직은 국내시장에서 시기적으로 성공한 전략이라고 검증되지 않았고, 논란의 여지가 있지만 실효성에도 의구심을 가지고 있다. 기업의 가치 중 가장 중요한 요소는 ‘기업 문화’라 생각한다.

회사가 성공하는 가장 중요한 요인도 기업문화에 있고, 기업 전체가 일체감을 이뤄 전 역량을 한 곳에 쏟을 수 있도록 만들어 주는 것 역시 기업문화에 있다고 본다. 한진그룹이 이제까지 지속적으로 성장할 수 있었던 것 또한 한진그룹 전체에 통일된 문화가 있었기에 가능했다.

기업들의 M&A가 성공하려면 기존 합병 기업과 피합병 회사의 문화를 얼마나 접착력 있게 융합하느냐에 있을 것이다. 이것저것 다 쓸어다 모아둔 기업문화가 하나의 문화로 통합되지 못하면 M&A는 실패하기 마련이다. 아니면 적어도 각기 다른 줄기의 문화를 다스리는 것에 필요 없는 비용을 쏟아 붓는 회생을 낫게 한다.

해외진출을 위한 정부의 제도적인 지원 필요
국내 물류기업과 화주기업들이 해외로 점차 사업을 확대하기 위해서는 정부의 적극적인 지원이 필요하다. 우선 시장 잠재력을 확보하고 있는 신흥 국가에 대한 조사비용 등을 지원하는 제도가 수립돼야 한다. 자금뿐 아니라 인력 지원도 병행되면 더욱 금상첨화일 것이다.

현재 해양수산부나 한국해양수산개발원 등에서 매년 예산을 배정해 지원하고 있지만 대부분 중소기업이나 중견기업 위주의 지원이 많다. 중소기업뿐 아니라 모든 기업들은 해외 진출에 사활을 걸고 있다. 그러므로 중소기업만 지원하는 게 아니라 해외 진출을 희망하는 기업들에게 컨설팅 비용과 인력을 지원하고, 필요시 정보를 중소기업과 공유할 수 있는 시스템을 구축하는 게 더 효과적일 수 있다.

또 하나의 문제점을 꼽자면 물류기업이 화주기업과 동반 진출 할 경우 외환거래의 제약과 신고사항이 너무 많다는 것을 들 수 있다. 상계처리의 금지나 운영 자본금 송금 시 신고 사항을 완화할 필요가 있다. 적어도 동반진출 기업 간 자금거래만이라도 완화를 검토해야 할 것이다.

   
 

한진의 해외사업 확대, 느린 게 아니라 신중한 것
국내 굴지의 물류기업들은 최근 IT투자, 해외 물류회사 M&A 등의 외형 확대와 함께 내부적으로는 관리 역량을 강화하는 등의 행보를 보이고 있다.
 
한진도 물류사업을 진입한 이래로 다각적인 사업 확장을 해왔고 여러 부분에서 성공적인 성과를 올리고 있다. 그리고 시장 참여자의 포화 상태인 국내 시장에만 머무르지 않고, 현재의 고착 상태를 타파하는 방안으로 해외시장 진출을 추진해 왔다.

오래 전부터 글로벌 회사로의 도약 필요성을 느껴왔고, 여러 지역에 네트워크를 확장하는 등 적극적인 글로벌 사세 확장을 해왔다. 2016년 베트남 법인화 이후 다소 확대 속도가 느려진 건 사실이다. 이는 2016년 말 한진해운 사태로 인한 한진의 브랜드 평가를 극복할 시간이 다소 필요했기 때문이다. 또한 일부 경쟁업체들의 자산 투자나 M&A를 통한 몸집 부풀리기 보다는 확실한 먹거리를 확보한 후 차근차근 지역 시장을 공략하는 우보전략을 취하는 전략을 취하고 있다.

올해 한진의 글로벌 사업은 실추된 한진해운 영향을 극복하고, 지역별 영업력 신장에 주된 목표를 두고 있다. 한진해운 여파로 위축됐던 영업력을 본사의 적극 지원을 통해 잠재력까지 최대한 끌어 올리겠다는 전략이다. 최근 해외 주요 영업 매니저들과 회사의 비전과 2018년 사업목표를 공유하고, 지역별 영업사원들이 이뤄야할 목표를 확인하는 시간을 갖기도 했다.

올해는 국내외 정치와 경제적으로 불확실성이 어느 때보다도 높아 살아남기 위해 공격적인 전략을 취하려는 기업들이 늘어날 것으로 예상된다. 치열한 경쟁이 예고되고 있는 것이다. 그러나 우리 회사의 좋은 인적 역량을 갖춘 인원들과 시스템을 통해 충분히 극복하고 성장할 수 있다고 자부하고 있다.

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