최근 이커머스(E-commerce)기업을 필두로 이러한 현상이 두드러지게 나타나고 있고 일부 소비재 제조기업도 이러한 흐름에 편승하고 있다. 따라서 각 기업에서 물류가 차지하는 위치가 점차 중요해지고 있고, 물류를 가장 효율적으로 운영할 수 있는 방법을 모색하고 있다.

물류서비스를 한 단계 높이기 위해 기업들이 가장 고민하는 문제는 물류운영 방법의 결정이다. 기업이 물류를 운영하는 방식에는 크게 3가지로 나눌 수 있다.

1. 전체 아웃소싱
첫 번째로 구매팀만을 Insourcing(내부) 조직으로 운영하고 구매팀을 통해 물류를 Outsourcing(외주)을 하는 것이다.

이러한 방식은 영업조직 및 물류서비스 수혜자의 Order를 3자 물류 업체와 직접 연결 시켜 물류를 수행하는 방식이다. 이러한 방식은 내부에 물류조직 전체를 Outsourcing함으로써 회사전체 조직을 효율적으로 가지고 갈 수 있으며 물류를 자가로 운영하는 것보다 경제적인 효과를 기대 할 수 있다.

하지만 가장 큰 문제는 대 고객서비스의 질(質)이 낮아지는 것이다. 왜냐하면 3자물류 업체는 해당 화종에 대한 전문가가 아니기 때문이다. 물류 전체에 대해서는 해당 고객사 보다 더욱 많은 경험을 가지고 있지만 화주사 물류에서 만큼은 화주사가 더욱 많은 경험을 가지고 있는 경우가 많다.

또한 3자물류 회사가 낙찰을 받았을 때는 그 만큼 타 경쟁사들보다 저가로 입찰가격을 제출 했을 확률이 크다. 따라서 고객과 대면하는 직원들도 매우 열악한 임금 및 복지체계로 운영되고 있을 것이다. 하루에 처리해야 할 물동량은 많고 시간은 제한되어 있기 때문에 질(質)높은 대 고객 서비스를 기대하기는 힘들 것이다.

위의 2가지로 인해 전체 Outsourcing은 많은 화주사들이 도입을 주저하고, 이미 도입을 했던 화주사들도 자가 물류로 돌아서게 만드는 원인이 된다. 하지만 화주사에서 물류업체를 선정할 때 ‘장기계약’, ‘3자물류 업체 2차 협력사 선정 참여’ 2가지만 주의한다면 위에서 언급한 단점을 극복할 수 있다.

장기계약을 통해 3자물류 회사를 해당 화주보다 더욱 전문가로 양성할 수 있다. 어떤 기업들은 장기계약을 체결하게 되면 물류기업의 긴장감이 완화돼 물류서비스 질(質)하락을 우려하는 경우가 있다. 그러나 이것은 기우에 불과 하다. 계약 중에도 SLA, KPI를 통해 물류회사의 서비스 지수를 유지할 수 있고 또한 장기계약 중간에 다양한 계획을 수립하여 물류회사의 긴장도를 유지할 수 있기 때문이다.

그리고 가장 중요한 것은 물류회사를 단순 용역사가 아닌 동반성장 할 수 있는 회사로서 인정한다면 우려할 정도의 서비스 질(質) 하락은 발생하지 않을 것이다.

이와 함께 중요한 것이 3자 물류회사 2차 협력사 선정 참여다. 거의 대부분의 물류회사들이 특정 고객사의 물류를 수행 할 때 자기 자산으로 물류를 수행하는 경우는 거의 없다고 해도 될 정도로 많은 협력사를 운영한다. 특히 국내에서 3자 물류를 한다고 하는 대기업들 중에 이러한 회사가 많다.

이러한 현상을 비판하는 것은 아니다. 물류센터, 차량이 물류회사의 자산이 아니라도 고객사의 입장에서는 물류운영만 잘 된다면 크게 관여하지 않아도 된다. 하지만 그렇게 되지 않을 확률이 높다는 것이 문제이다.

일정 규모의 매출(중견기업 이상)이 된다면 물류회사 선정 시 대기업을 중심으로 검토하게 된다. RFP를 받은 물류기업들은 고객에 맞는 창고와 운송관련 협력업체를 물색한다. 이 과정에서 화주사 의지와는 관계없이 물류서비스 2차 협력사가 결정되는 것이다. 물론 물류기업도 협력사를 평가하고 선정하는 절차를 가지고 있지만 입찰기일이 임박한 상황에서는 그러한 절차는 생략되고 영업사원이 다루기 쉬운 협력사를 선정해 버린다.

이러한 현상을 방지하기 위해서 화주사는 반드시 2차 협력사 선정 시 참여를 해야 한다. 이미 거래를 하고 있는 물류회사가 2차 협력사를 변경하고자 할 때는 화주가 3자물류 회사와 직접 입찰을 진행하는 것도 좋은 방법이다. 1차 물류 협력사는 일정수수료와 전체적인 책임을 부여하고 2차 협력사 선정과정에 참여하고 가격도 결정하는 것이다. 신규 물류 업체 입찰 시에도 RFP에 2차 협력사 관련 내용을 반드시 포함하고 제안서 작성 및 발표 시에도 2차 협력사 책임자를 반드시 대동 시키켜 제안서에 포함되어 있는 내용이 실제적으로 운영가능한지 확인해야 한다.

그리고 가장 중요한 것이 적절한 물류비 지급이다. 물류서비스의 중요도는 앞에서 언급한 것처럼 점차 높아지고 지고 있다. 따라서 2차 협력사가 적절한 수준의 물류비를 지급 받고 있는지 확인을 해야 하고, 화주의 의도가 1차 물류 협력사를 거쳐 2차 협력사까지 정확히 의사전달이 되었는지도 확인해볼 필요가 있다.

고객사의 물류이해도가 높지 않은 상태에서 이러한 내용을 다른 협력사에 전달 하다보면 의도와는 다르게 잘못된 내용이 전달 될 수 있으며 많지는 않지만 물류회사에서 물동량을 조금 높이고 실제 수행해야 할 업무 절차를 간략하게 하여 협력사에 전달하는 경우도 있기 때문이다.

2차 협력사가 1차 협력사에서 전달되는 정보와 물동량으로 저단가로 견적을 제출하는 경우가 많다. 화주사 입장에서는 1차 협력사와 계약을 했으니 관계없다고 할 수 있겠으나 이러한 저단가는 현장직원들의 불만을 증대시켜 대규모 이직이나 현장이탈과 같은 문제로 나타 날 수 있다.

만약 이러한 일이 발생한다면 금전적인 문제보다 화주사의 납기지연이나 대고객 신뢰도를 저하 시키는 문제를 발생하게 된다. 따라서 반드시 화주사는 2차 협력 선정 및 운영에도 관여를 해야 차후 발생할 물류운영 문제점을 최소화 시킬 수 있다.