1980년대 최고의 경제 전성기를 경험한 일본도 이미 글로벌 시장을 중심으로 제조업이 진출하기 시작했고, 동남아시아를 중심으로 유통기업과 물류기업의 동반진출과 동반성장이 시작됐다. 그 후 1990년대 초반의 버블경제 붕괴 후부터는 저성장시대로 진입하면서 제조기업의 생산라인은 소비자의 구매력 감소와 가격대비 품질지향의 현명한 구매로 인해 상물분리는 기본이고 경쟁력 있는 가격과 품질경쟁의 시기를 맞이하게 된다.

여기에서 시작된 것이 물류비용 절감에 품질과 서비스 향상으로 소비자 만족과 가치를 높이는 역할을 하게 된다. 유통기업도 1990년대는 지속적인 매출액 증대로 어려움없이 지속성장이 가능하다 보니 다점포화에 규모의 경제로 인해 거래처로부터 매입하는 물량규모의 증가로 자사물류센터를 구축하는 유통기업이 늘어났으며 물류비를 줄이기보다는 관리하는 비용구조의 코스트센터의 기능을 수행하게 된다.

2000년대 들어와 3자물류전문기업이 본격적으로 등장하면서 유통기업 중에는 외부에 아웃소싱하는 기업도 생겨나고 자사물류센터의 기능도 비용센터(Cost Center)에서 수익센터(Profit enter)로 물류혁신과 서비스 가치 향상으로 전환하는 기업들이 늘어나게 된다.

미국은 1980년대 초에 디플레이션 후에 저성장시대로 기업 간, 업계 간의 경영통합과 M&A가 활발하게 진행되었으며, 일본은 1990년대 초에 버블붕괴 후에 저성장 시기를 맞이하고 1990년 후반부터 유통기업의 매출액 정체와 2000년대 초 유통기업과 타 업종 간의 경영통합과 M&A가 추진됐다. 각 산업계에서는 상위기업 간의 경영통합으로 상위집중도 경쟁이 치열하여 리더기업으로 업계를 장악하려는 움직임이 보이기 시작하였다.

이로 인해 제조업과 유통기업을 지원하는 물류산업이 2000년대 들어와 주요상권인 도쿄, 오사카, 후쿠오카 등의 주요 도심거점과 항만과 공항 주변의 배후물류단지 거점을 중심으로 대형물류센터가 주목 받고 규모가 작고 오래된 물류창고의 거점을 통합하여 물류의 입지와 기능, 작업환경과 주변 관련시설 등을 고려한 물류의 최적화, 효율화, 생산성 향상, 센터와 수배송의 연계로 인한 회전율 향상 등을 기본으로 대형물류센터가 늘어나기 시작해 물류센터와 부동산이 크게 주목받고 있으며 현재도 변함없이 지속적인 성장을 하고 있다.

생활밀착형 물류 주목…차별화된 가치 중요
우리나라의 유통시장은 지금 대형점포는 다점포화의 체인 오퍼레이션 시장은 포화상태로 더 지속성장은 기대하기 어려운 상황이고, 자사 물류센터의 기능도 수익센터로 전환하기 힘든 기업은 3자물류기업의 M&A를 통해 매출액 증가보다는 물류비용 절감과 혁신을 통해 소비자에게 서비스와 가치향상을 위해 생활밀착형 물류를 제공하는 타이밍에 와 있다.

미국보다는 20년 이상, 일본보다는 10년 이상의 차이로 유통과 물류의 혁신을 통해 소비자가 원하는 상품과 서비스, 품질과 가치를 제공하는 사업규모로 전환해야 만 할 것이다.

이미 소비자는 직구와 현명하고 가치 있는 소비로 온·오프라인, 모바일 등을 통해 충동구매도 아니고 필요이상의 상품을 구매하여 집에 쌓아두는 상황이 줄어들고 있다.

공급망 관리인 SCM은 제조업자가 제조와 판매, 소비의 전 과정에서 생산과 판매계획대로 과잉재고를 줄이고 적정한 상품공급으로 물류비를 줄이려는 발상에서 진행되어 왔다. 그러나 이미 미국과 일본에서는 소비자주도 지향으로 소비자의 접점에 가까운 수요자관리(Demand Chain Management, DCM)의 시대가 되고 있어 소비재, 산업재 상품의 다양한 채널경로와 다단계 구조가 축소되고 있다.

국내의 소비자는 유사한 종류의 상품선택에서 벗어나 해외로부터 국내에 없는 상품을 선택하고 구매하는 수요가 매년 증가하는 것도 채널의 단축으로 인해 물류비용을 포함해도 가격이 저렴하고, 도착하는데 오랜 시간이 걸려도 이해하고 수용하고 있다.

국내의 제조기업은 저출산에 고령화 현상으로 소비가 급증하게 될 해외시장으로 생산과 물류도 같이 적극적으로 네트워크를 확장하고 안정적인 수익구조를 만들어 가야 하는 상황에 놓여 있다.

소비자는 생활필수품은 저렴한 장소와 사이트에서 구매하고 새로운 상품은 가격과 품질, 가치의 서비스도 고려하여 현명한 소비자로 변해가고 있다. 여기서 물류는 당연한 것이 되어 버렸으나 물류의 합리적인 비용절감과 혁신으로 차별화 된 가치를 높여야만 할 것이다.

높은 가치와 고품질 서비스 지향해야
우리나라 시장의 특징은 서비스는 공짜다. 아니면 당연히 기본적인 것은 제공된다는 인식이 오랫동안 지속적으로 있어 왔다.

미국도 일본도 서비스와 가치는 시간에 따라 제공하는 사람과 수단의 가치에 따라 다르고, 업계가 지향하는 흐름에 따라 가치의 속도가 달라진다.

우리나라의 택배업계가 생겨나서 20년이 지났고 지금은 가치경쟁의 시대에 와 있는데도 리더기업은 규모의 경제로 인해 시장점유율이 약 4할에 근접한 상황에서 이제는 품질과 서비스 가치의 경쟁으로 소비자가 원하는 시간, 서비스, 프리미엄 구분의 가치지향으로 전환해야 할 타이밍에 와 있다.

3자물류업계도 2013년부터 시작된 저성장시기에 제조와 유통기업이 전문화된 물류기업에 아웃소싱을 늘려 물류의 혁신과 서비스의 가치로 과다경쟁시대에서 차별화해야 하는 상황이 되었으나, 이미 대기업군 구조에서 저렴한 가격대 형성으로 새로운 돌파구를 찾는데 어려움이 생겨나고 있다고 한다.

이렇게 가다가는 과다경쟁에 악순환 구조로 돌아갈까 걱정이 된다. 대기업군은 국내경쟁은 중소기업의 3자물류기업에게 기회를 주고 해외에서 소비창출이 가능한 국가와 지역에서 신규물류시장 창출과 무한 경쟁을 해야 할 때이다.

필자가 10년 전부터 최초로 물류센터와 부동산을 연재하고 강연에서 강조한 것처럼 지금은 예상했던 대로 신규 물류센터가 2020년까지 지속적으로 늘어날 것이다. 물류센터의 총 규모 면적은 수요보다 많다고 하지만, 그 중에서 중소규모와 입지, 기능이 안 좋고 인력수급이 불편한 종래의 창고로 불리는 곳은 10년 이상 된 건물은 창고의 진부화 현상으로 점차적으로 사라져 재용도로 활용되거나 창고부지가 없어지게 될 것이다.

결국 우리가 새로운 집으로 이사가고 새로운 기능과 환경에서 살아 왔듯이 물류센터의 외형과 기능, 디자인 등 도 서서히 선진국 형의 모습으로 변해가는 중이다.

이와 같이 공급망 관리의 주체는 글로벌기업이나 조달, 제조, 판매 등의 모든 영역을 컨트롤 하는 기업들에게 필요하지만 시간이 흐를수록 유통채널의 단축으로 전자상거래 기능이 더욱 확대되고 이에 물류의 기능은 당연한 시대가 된 것이다.

그러나 여기서 강조하고 싶은 것은 물류는 공짜가 아니다.

소요되는 시간, 제공되는 시간, 제공하는 사람에 따라 물류의 가치와 서비스도 함께 변해야 할 것이다.

2015년 GDP는 2만 7,000달러가 예상되고, 2023년이 되면 4만 달러 시대가 된다고 한다. 필자의 경험으로 3만 달러를 전후해서 콜드체인의 물류시대가 본격적으로 진행되고 있으니 우리나라의 물류는 콜드체인화의 흐름에 와 있다. 그런데 여기서 상온과 달리 콜드체인의 가치와 서비스를 가격에 반영해야 하고, 이로 인해 우리나라의 식품, 화학, 정밀기기 등을 취급하는 상품들의 가치도 더욱 향상될 것이다.

물류의 가치는 거래처 간의 경쟁도 중요하지만 소비자에게 제공되는 편리성, 안전성, 정확성 등을 제공할 때 가치가 더 커질 것이다.