조철휘 박사의 물류키워드 흐름과 이해
글로벌화, 네트워크화, 스피드화에 다양한 기회와 손실의 흐름속에 글로벌기업들은 빠른 변화를 보이고 있으며, 이에 대응하여 물류는 생활밀착형, 맞춤형, 서비스형, 가치지향형 등으로 다양한 변화와 트렌드의 흐름 속에 소비자의 생활에 스며들고 있다. 당연하게 생각하는 물류를 공급자 측에서는 비용과 서비스의 양면에서 기업들은 고민하는 시대에 와 있고 고객은 가격과 서비스, 품질을 고려하여 선택하는 상황에 놓여 있다.
저성장시대 경쟁력은 물류
요즘같이 한국경제가 당초 예상했던 3%이상의 경제성장에서 지난 6월의 상황을 고려하여 관광객이 반 이상 줄고 7-8월도 전년대비 감소 경향에 9월 추석에는 회복해야 한다는 전제하에 2.7~8%의 성장률을 낮추고 있다. 이미 한국시장은 2년 전부터 저성장시대에 유통산업의 포화시장으로 대형마트, 백화점 등 규모가 큰 오프라인 점포는 차별화에 가격과 구매의 편리성에 밀려 시장규모는 줄어드는 경향을 보이고 있다.
이미 제조업은 한국인구가 5,000만 명시대에서 10년 안에 5,170만 명을 절정으로 인구는 줄어들게 된다. 현재 65세 이상의 실버인구(13%로 650만명)와 매년 출생하는 인구 44만 명 수준으로 볼 때 유아, 청소년의 숫자는 줄어드는 현상을 보이고 있다.
이것은 소비자의 구매 동향에서 유아, 청소년층의 10대가 사용하는 구매단가와 소비성향이 낮아지는 흐름 속에 종래의 제조업에서 과자, 우유, 초코렛 등의 시장은 해외 신흥공업국이나 소비가 성장하는 국가로 생산설비를 이전하여 물량을 확대하고, 현지의 소비자에 맞게 생산과 소비의 흐름을 만들어 가는 시장이 되고 있다.
지금까지 한국의 제조기업도 원재료가 상승하면 판매가격을 올리고 소비자에게 구매를 많이하도록 1+1, 2+1의 전략으로 상품을 판매해 재고를 소진해 왔으나 요즘처럼 소비자가 필요한 상품만을 가능하면 저렴하고 합리적으로 구매하는 시대에는 과잉재고와 부동재고의 리스크는 커다란 위험요인이 되고 있다.
그래서 제조업은 매출액대비 물류비를 점차적으로 줄여야 하는 타이밍에 와 있다. 매출액 1조 원 기업의 물류비가 10%로 1,000억 원이라면 물류비를 900억 원으로 줄이면서 물류서비스와 품질, 거래고객과의 협력과 생산성효율 관계를 유지하는 단계에 직면한 것이다. 이미 일본에서는 2000년대 초에 제조업의 물류비절감과 서비스 향상과 유지는 진행되었고, 이러한 과정을 거쳐 경쟁력강화와 혁신으로 성공한 제조기업이 늘어나게 된다.
유통기업은 다점포화 시장에 맞춰 대형물류센터를 곳곳에 확장하여 프로핏(Proit : 이익)센터가 아닌 비용센터로 유지하는 기업이 많았으나, 앞으로는 각 센터별 이익구조를 창출하는 물류센터의 기능이 필요한 시기에 와 있다. 여기에 요즘 주목받고 있는 것이 전자상거래 시장이다. 온라인과 모바일을 포함하여 2014년 기준으로 45조 원시장으로 해외로부터의 직구시장 1조 5천억 원을 포함하면 46조 5천억 원의 시장으로 급성장하였다. 국내의 45조 원 시장 중에는 PC 등을 이용한 구매가 32조 원이고 모바일 구매가 13조 원으로 모바일 사이트를 통한 구매는 계속 늘어난다.
현재 한국의 현실을 직시해 보자. 제조기업의 상품은 과잉으로 공급되고 유통기업도 다양한 상품을 소비자에게 프로모션과 이벤트, 광고 등을 통하여 많이 판매하고 소진하지 못하면 과잉재고에 부동재고가 점점 많아져 기업의 리스크는 커지게 된다. 그래서 재고는 이미 자산가치의 시대는 끝났고 적정 재고로 센터의 회전율과 수배송의 회전율을 높이는 물류를 해야 하는 시기에 와 있다.
소비자는 인터넷이든 모바일이든 원하는 상품이 파손 없이 안전하고 만족하게 배송을 받으면 된다. 중간단계는 유통기업이 물류기업이 배송대행 기업이 택배기업 등이 해야 하는 과정에 불과하다. 그러나 여기에는 가격대비 서비스, 품질의 가치가 반영되고 있다. 이것을 선진국수준의 물류로 올리려면 제조, 유통, 물류기업 등이 같이 노력하고 상생하여 소비자가 지향하는 니즈와 수요를 제공하고 가치를 차별화해야 한다는 것이다.
제조기업의 센터에 물건이 과잉되거나 유통기업의 매장과 센터에 물량이 남아도는 것을 소비자는 관련이 없다. 요즘 같이 10인 10색의 다양한 소비자가 다양한 니즈와 상품구매로 개성화, 차별화, 자신의 스타일 창출을 원하는 시대에 다품종소량상품 공급에 다빈도 고출하의 상품공급은 물류기업의 몫이다. 이러한 요구에 과거처럼 가격경쟁도 중요하지만 한 단계 업그레이드 한 물류혁신과 품질, 서비스 전략이 필요한 시기에 와 있다.
비즈니스도 인생도 극한상황에서 새로운 모델과 돌파구가 생긴다고 한다. 한국의 물류도 저성장시대의 지금 상황에서 물류기업의 가치를 올리고 사업영역을 재구축해 나가야 할 것이다. 아직도 대기업중심의 구조에서 하청에 하청으로 이어지는 구조는 기업의 사회적책임(CSR)과 윤리강령 준수를 기본으로 대경쟁시대에 자신의 먹거리를 선별할 줄 아는 선진국비즈니스로 진행되어 가길 기대해 본다.
표준화, 대형화, 최적화, 최대화, 스마트화의 선택
국제 간 이동에는 사람과 상품의 이동이 있는데 사람은 표준화되고 균일화 된 이동보다는 다양하게 개성화되고 차별화되어 공감과 감성을 유지하고 만들어 가려는 성향이 있다. 이에 비해 상품의 이동은 물량의 동선, 규모, 크기, 기능과 용도 등 에 따라 표준화로 균일하게 포장하고 컨테이너로 이동하고 안전하게 송수하인의 관계에서 사고 없이 도착되는 것이 중요하다.
국제 간에 있어 과잉재고를 줄이고 적정재고를 유지하면서 고객이 원하는 상품을 가능하면 원하는 시간대에 도착하게 하려면 비용과 서비스 시간, 품질 등을 고려하여 경쟁기업과 다른 차별화 된 경쟁력 우위의 전략이 필요하다. 요즘은 물류기능과 전략도 이러한 상황을 고려하여 중요한 비즈니스 사업의 기능을 수반하게 된다.
항공기는 최대화와 최적화를 목표로 보잉 B787이 개발되어 최대 500명이상을 수송하게 되었고, 기체의 중량을 20% 가볍게 하여 화물수송량도 늘리고 연료도 절감하게 되었다. 컨테이너선도 최근에는 2만TEU를 발주, 시간이 흐르면서 다시 최대화, 최적화의 흐름으로 진행 중에 있다.
물류센터의 보관기능인 랙, 팔렛트, 컨테이너 등은 표준화에 최적화 기능이 필요하고 물류센터는 최근에 대형화에 확장성과 입지와 입출구의 동선을 고려한 유연성을 필요하게 된다. 이와 같이 소비자의 변화에 유통도 제조도 온라인도 모바일도 더불어 같이 변화하고 있다. 그래서 물류를 하려면 소비의 흐름을 파악하는 것도 중요하다.
필자가 다양한 연재를 쓰게 되는 것은 소비와 유통, 온라인, 택배, 3자물류, 물류센터와 부동산, 녹색물류, 해운과 항만, 공항 국제물류 등에 관해 비즈니스도 경험하고 강연하고 대학원에서 수업도 강의하고 글로벌 28년을 진행하면서 나오는 것이기도 하다.
한국의 물류시장에 스타트업, O2O전략, 새로운 비즈니스의 트렌드와 전략이 생겨나고 이를 통해 다양한 전략을 만들어 가려고 하는 것은 높이 평가한다. 그러나 현실은 물류의 흐름도 경험과 학습을 통해 혁신과 발전의 비즈니스 모델이 나오게 된다. 이러한 과정을 중시한 물류의 현실을 직시하고 방향을 잡아서 제시하는 것도 물류의 인사이트를 가진 전문가들이 제공하는 역할이라고 생각하면서 한국 물류의 패러다임 전환과 혁신을 위해 앞으로도 다양한 칼럼을 연재하고 비전을 제시하고자 한다.