물류산업 발전을 위해 힘써온 물류신문사(대표 장대용)는 지난달 24일 서울 코엑스에서 창간 17주년 기념 세미나를 개최했다. CJ대한통운, 대신정기화물자동차, 로지스올그룹, 범한판토스, 전국화물자동차공제조합, 한진, 현대글로비스가 후원한 이번 세미나의 주제는 ‘물류시장 대변화의 시대, 도전과 응전’으로, 제조기업과 유통기업들의 사업영역 파괴 현상과 이에 대한 물류기업의 대응전략을 다뤘다.

장대용 대표는 “최근 글로벌 산업환경은 고유영역이 무너지며 각 산업의 우수인자로 융·복합된 비즈니스 모델이 탄생하고 있으며, 새로운 기업핵심가치 정립과 변화, 혁신을 요구하고 있다”라며, “이번 세미나는 물류와 SCM에 대한 새로운 정의가 필요한 이유와 어떻게 다시 디자인(ReDesign)해야 하는가를 함께 고민하고 정보를 교환하는 집단지성의 장이 되길 바란다”고 말했다. 이날 발표된 내용을 정리했다.

발표에 나선 박찬익 연구원은 먼저 최근 글로벌 물류시장에서 발생한 M&A 사례를 분석했다. 그에 따르면 2003년부터 10년 간 M&A는 지속적으로 증가하고 있으나, 거래금액은 2008년 글로벌 금융위기 이후 하락세다. 특히 지난해 M&A 건수는 전년도보다 80건 줄어든 345건에 그쳤으며, 금액도 109억 달러나 감소한 63억 달러를 기록했다. 이는 상대적으로 대형기업이 아닌 중소기업 간 M&A가 활발했기 때문이다.

박 연구원은 M&A 사례를 들며 글로벌 물류환경과 패러다임이 변화를 맞이했다고 말했다. 즉, 과거에는 화주의 생선거점을 기반으로 특정 지역 및 경로에 대한 포워딩 능력이 중시됐다면, 현재는 생산과 판매거점을 대상으로 현지 육상운송과 보관시설, 판매물류 서비스 제공 여부가 관건이 됐다.

박찬익 연구원은 “앞으로는 글로벌 서플라이체인 구축이 화두가 될 것이다. 시장의 니즈는 원가 경쟁력과 글로벌 네트워크, 유연성을 가지고 변수에 대응할 수 있는지 여부를 종합적으로 판단할 것”이라고 강조했다.

따라서 경쟁은 더욱 심화될 것이며, 이로 인해 파생되는 다양한 비즈니스는 전략적 협력을 모색하고 세계 시장의 자유화를 가져오는 순환체제가 나올 것으로 전망된다. 이러한 변화는 대형 물류기업의 시장지배력을 높이는 결과를 가져올 것으로 보인다.

이 경우 미주지역은 UPS, DHL, 쉥커 등 초대형 물류업체가, 유럽지역은 대형 포워더와 각국의 주요 포워더, 영국 물류기업들이 두각을 나타낼 것이라는 예상이 나온다.

박 연구원은 사업 확대를 위해 M&A를 통한 전략적 제휴를 모색하려는 움직임이 확대될 것이며, 특화된 서비스를 제공하는 경향도 두드러질 것이라고 봤다. 미주지역은 분야별·시장별 특화서비스의 개발이, 유럽은 계약물류서비스 시장이 커질것으로 전망된다.

박찬익 연구원은 대기업의 시장지배력 강화에 따른 대응 방안으로 글로벌 네트워크 구축을 꼽았다. 화주기업의 경제활동이 전 세계에 걸쳐 전개되고 있으며, 동유럽으로 생산거점을 이전하는 경우가 많아 네트워크 구축은 필수적이라는 주장이다.

M&A 확대는 물류서비스의 고도화를 통해 극복해야 한다고 봤다. 그는 화주기업의 요구에 신속하게 대응할 수 있도록 원스톱 서비스 체계를 구축하고, 날이 갈수록 중요해지는 전자상거래에 대한 지원 체계를 확대해야 한다고 주장했다. 서비스 특화전략에 대해서는 고부가가치 서비스를 지향해야 한다는 방안이 제시됐다. 박찬익 연구원은 3PL의 한계를 보완할 수 있도록 컨설팅 등을 포함한 4PL 전략 등이 필요하다고 말했다.

박찬익 연구원은 향후 글로벌 물류시장은 전통적인 물류시장에 대형 물류기업과 대형 해운사가 전통적인 포워더 시장과 물류시장에 진입해 종합적인 물류서비스를 제공하는 형태로 나아갈 것이라고 전망했다.

송상화 교수는 온라인 유통영역과 오프라인 유통영역이 서로 경쟁하면서 겪는 변화와 그에 따른 물류전략의 시사점을 살폈다.

오프라인 유통산업은 최근 10%~35%의 매장 축소현상이 두드러지고 있으며, 세계적인 기업들도 온라인의 강세에 쇠퇴하고 있다. 고객들은 오프라인 매장에서 제품을 구경하고, 온라인에서 결제하는 구매패턴의 변화도 그 원인 중 하나로 꼽힌다.

오프라인 기업도 반격에 나서고 있다. 송상화 교수는 사물인터넷을 활용한 비콘(Beacon)기능을 예로 들었다. 고객이 매장에 진입해서 나가는 순간까지 고객이 위치한 판매대에 따라 쿠폰 등의 정보를 스마트폰으로 제공하는 서비스 형태다. 이는 온라인과 오프라인이 서로의 영역에 진출하기 시작했다는 것으로 이해할 수 있다.

송상화 교수는 옴니채널에 주목했다. 이제 온라인 기업도 오프라인 기업처럼 물류에 투자하고, 매장(쇼룸)을 둔다. 오프라인 기업도 버추어스토어(가상 매장) 등 온라인 영역에 뛰어들고 있다.

송 교수는 “옴니채널은 더 이상 온라인과 오프라인을 구분하는 것이 무의미하다는 것을 뜻한다. 다양한 유통채널을 마치 하나인 것처럼 제품을 공급함으로써, 온라인과 오프라인 물류를 통합하는 것”이라고 설명했다.

옴니채널에 따른 물류의 변화는 자라(ZARA)의 사례에서 찾아볼 수 있다. 자라는 저렴하지만 느린 해상운송 대신 값비싼 항공운송으로 72시간 이내에 배송을 완료한다. 운임이 비싼 대신 유행에 빠르게 대처할 수 있고, 재고의 위험이 적다. 또한 온라인과 오프라인의 가격이 동일하며, 적절하게 책정되어있고, 가까운 매장에 재고파악도 가능하다. 할인판매 정책은 없지만 대신 저렴하고 적절한 가격으로 판매해 이익률도 높다. 불필요한 지출은 최소화시키고 다양한 디자인의 최신 제품을 고객에게 빠르게 전달하기 때문에 빠르게 성장할 수 있었다.

송상화 교수는 “온라인 기업의 초기 실패 원인은 물류기능이 적절하지 않았기 때문이다. 고객이 원하는 것이 무엇이냐에 따라서 공급망(SCM) 내에서 각각의 기능을 조합해 하나로 묶어주는 것이 중요하며, 그것은 매우 어렵다”라며 “고객이 원하는 것이 무엇인지, 근원적인 것을 찾아야 하는데, 그것이 바로 물류다. 구매부터 마지막 재고처리까지 모든 과정이 조화롭게 하나의 흐름으로 이어져 고객에게 가치를 발생시켜야 한다”고 강조했다.

김영민 NS홈쇼핑 SCM팀장은 유통업계 관계자답게 공룡기업인 아마존에 초점을 맞췄다.

아마존의 사업영역은 책과 음반 등의 판매와 유료다운로드를 포함한 미디어사업과 전자제품과 공산품 판매사업, 광고서비스 등의 기타 사업으로 구분할 수 있다. 기본적으로 전자상거래, 웹서비스, 킨들(전자책)을 활용한 비즈니스가 주요 내용이다. 아마존의 지난해 매출액은 약 740억 달러(약79조 7,000억
원)를 기록했다.

김 팀장에 따르면 아마존의 사업전략은 박리다매를 기본으로 한 온라인 사업강화와 집중화로 정리된다. 주문과 결제는 인터넷에서 손쉽게 할 수 있으며, 상품공급은 FBA(Fulfillment By Amazon : 상품을 아마존 물류센터에 보관하고, 현지 주문 시 빠른 배송과 사후 관리를 제공하는 서비스)와 벤더 플렉스(Vendor Flex : 아마존 직원이 제조사 또는 유통사의 물류센터에서 포장과 배송을 완료하는 것으로 창고운영 효율을 높일 수 있다)가 핵심이다.

배송은 최근 화두가 되고 있는 드론(무인항공기체를 활용한 배송)과 아마존프레쉬(Amazon Fresh : 신선채소 배송서비스)를 들 수 있다. 즉, 아마존은 공급업체의 비용절감을 통한 안전재고의 극대화라는 전략 하에 위탁물류에서 직접 물류를 컨트롤하고 있다. 이를 위해 아마존은 국가별로 현지에 물류센터를 두어 익일배송 체계의 기반을 갖추고, 물류센터 자동화(로봇창고관리시스템)를 실현했다.

김영민 팀장은 “아마존은 물류서비스와 생산성 우위를 통한 이익과 시장점유율의 확대를 꾀하고 있다”며 “물류기업이 나아가야 할 방향은 스마트와 모바일의 결합이다. 스마트 물류로 이익을 공유하여 시장을 확대하고, 물류정보를 실시간으로 고객과 공유해야 한다. 또한 글로벌 온라인으로 진화하는 전자상거래 시장을 선점해야 할 것”이라고 강조했다.