새로운 물류 패러다임을 만드는 선도자
2월 6일 밀레니엄 힐튼호텔에서 열린 포춘코리아 주최 ‘2013 한국 경제를 움직이는 인물’ 혁신경영 부문에 선정된 최정호 대표이사는 2007년 취임 이후 적자기업이었던 로젠택배를 흑자기업으로 바꾼 장본인으로 효율성을 중시하는 성과중심의 조직문화와 적극적인 선진 물류 인프라를 도입해 내부 역량을 강화하였다는 점에서 높은 점수를 받았다. 2013년 한국 경제를 움직이는 인물로 선정된 로젠택배 최정호 대표이사를 만나보았다.
성과중심의 스마트함이 흑자기업으로 전환시켜
최정호 대표이사는 2007년 로젠의 대표이사로 취임한 이후 당시 만성적자로 자본잠식 직전 상태의 회사를 획기적인 원가절감과 혁신활동을 통해 9개월 만에 흑자기업으로 바꿔 놓았다. 어떤 리더를 만나느냐에 따라 회사가 얼마나 바뀔 수 있는지를 보여주는 실례였다.
침체된 경제상황 속에서도 2009년 51억 원이던 세전이익을 2012년에는 123억 원으로 상승시켰다. 이는 최정호 대표이사가 로젠 대표로 취임한 후 효율성을 중시하는 성과 중심의 조직 문화를 구현하고, 적극적인 선진 물류 인프라를 도입해 단기적인 성과가 아니라 지속성장이 가능한 조직으로 만들어낸 덕분이라고 평가되고 있다.
최정호 대표이사의 행보를 보다 보면 그의 좌우명과 비슷하게 행동하고 있음을 알 수 있다. 그의 좌우명은 ‘뜻이 있는 곳에 길이 있다’, ‘하늘은 스스로 돕는 자를 돕는다’이다. 그가 로젠을 단기적인 성과 창출이 아니라 지속성장이 가능한 조직으로 만든 것도 장기적으로 회사의 성장 기반을 만들려는 의도 때문이었다.
“단기적인 성과는 한 달, 일 년 동안의 안정을 가져다줄 수는 있지만 회사의 장기적인 성장을 가져다줄 수는 없습니다. 더구나 회사의 구성원들을 위해서 지속가능한 성장이 가능한 회사로 만드는 건 경영자의 가장 큰 책무라고 생각합니다.”
이런 생각으로 그는 로젠에 강도 높은 혁신을 주문하였다. 사실 그동안의 물류산업은 스마트함보다 부지런함으로 승부를 했던 것이 현실이다. 그러나 최정호 대표이사의 생각은 조금 달랐다. 고객서비스가 모든 사업의 핵심이 된 이상 물류산업 역시 형식적 부지런함 보다는 성과중심의 스마트함으로 승부해야 한다고 생각한 것이다.
지사별 손익관리 시스템을 구축하여 자기주도적 실적관리를 한 것도 성과중심의 조직문화를 지향한 최정호 대표이사의 생각을 엿볼 수 있는 부분이다. 그는 이런 성과중심의 경쟁체제가 당장은 힘들게 여겨질 수 있을지라도 장기적인 관점에서는 조직을 굳건하게 다져줄 것이라고 판단했다. 효율성을 강조한 것도 성과중심의 스마트함을 강조한 경영방침이었다.
VISION ‘1010’으로 로젠택배를 하나로 뭉치다
로젠택배의 기업 문화가 조금씩 바뀌기 시작하자 최정호 대표이사는 경영이념을 새롭게 발표하였다. 매출 신장과 원가구조 개혁을 통해 매년 높은 성장을 달성하고 있는 만큼 더욱 발전 속도를 높이기 위해 직원들의 마음을 하나로 더 단단히 모으기 위함이었다.
더불어 2012년에서 2014년까지 안정적인 성장기반을 구축해 신성장 동력을 발굴하겠다는 포석까지 있었다.
그렇게 선포된 것이 로젠의 경영이념인 VISION ‘1010’이다. 10년 후 매출, 수익 10배 성장을 뜻하는 VISION ‘1010’은 단순히 수익적인 목표에만 그치는 것은 아니다.
“VISION ‘1010’에는 21세기 택배기업의 중심으로서 새로운 물류 패러다임을 펼쳐나가는 기업, 변화와 혁신을 주도하며 가치를 창조하는 기업, 사회와 더불어 함께하는 생활기업으로 나가겠다는 포부가 담겨 있습니다. 새로운 물류패러다임을 위해 변화와 혁신을 주도하면 10년 후 매출, 수익 10배 성장의 비전은 어렵지 않게 달성될 것입니다.”
최정호 대표이사는 VISION ‘1010’ 달성을 위해 3S 행동강령을 선포하였다. 3S 행동강령이란 ‘Speed+Smile=Satisfaction’을 뜻하는 말로, 스피드 있게 웃는 얼굴로 일해 고객만족을 극대화하겠다는 의미이다. 즉 표준화된 서비스 체계를 구축해 로젠택배만의 특화된 서비스를 제공해 고객만족을 극대화하겠다는 전략인 것이다.
이를 위해 현재 조직 내 전략적인 혁신활동을 활성화하고 있다. 더불어 이론과 경험을 구비한 전문가를 육성해 직원들의 수준 역시 높이기 위해 노력하고 있다.
최정호 대표이사는 누구보다 과정을 중시하는 사람이다. 전략에 있어서도 섣부른 목표를 세우는 것이 아니라 단계별 전략을 세워둘 만큼 꼼꼼하게 전략을 수립한다. 2014년 ‘물량 TOP 4&수익 TOP 3’ 달성을 위해 2009년부터 3단계 로드맵을 수립한 것만 봐도 그가 얼마나 회사를 체계적으로 운영하는가를 엿볼 수 있는 부분이다.
3단계 로드맵 가운데 1단계였던 2009년은 영업역량 및 서비스 경쟁력 강화를 위한 활용을 통해 수익기반을 구축한 시기였다. 적자 회사를 흑자로 전환시키기 위해 씨를 뿌리는 기간이었던 셈이다. 3단계 로드맵 가운데 2단계인 2010년부터 2013년은 기존 택배 사업을 심화하는 기간이었다. 1단계에서 기본을 닦았다면 2단계에서는 탄탄하게 닦인 기본을 바탕으로 발전된 모습을 보여주자는 전략이다. 택배 단가 인상활동을 통해 수익성을 개선하고 강도 높은 원가개혁을 통해 비용을 절감하는 것도 2단계에서 추진했던 전략이었다. 그러자 안정적인 성장기반이 구축되었다. 3단계 로드맵 가운데 마지막인 3단계인 2014년부터 로젠은 신사업 전개를 통해 지속성장동력을 발굴할 계획을 갖고 있다. 택배와 시너지를 창출할 수 있는 신사업에 진출해 지속성장 가능한 회사를 만든다는 목표를 갖고 있다.
현재 로젠택배는 CEO 산하에 3개 본부와 1개 직속팀으로 조직이 구성되어있다. 경영지원본부는 현업부서의 원활한 사업을 진행하기 위해 지원을 수행하고 있고, 마케팅본부는 전국 영업 네트워크를 총괄하며 각종 프로모션 및 관리 정책을 시행하고 있다.
운영본부는 전국 물류 네트워크를 총괄하며 운송 및 터미널 도급 운영을 통해 원가 합리화를 실현하고 있다. 또한 법무 관련 업무 지원 및 고객보상제도를 위해 사업지원본부를 운영하고 있다. 로젠의 조직 가운데 단연 눈에 띄는 것은 CEO 직속으로 있는 고객서비스팀이다.
“고객서비스팀은 고객과 만나는 최접점입니다. 고객서비스가 어떠하냐에 따라 회사에 대한 이미지가 결정되는 만큼 고객서비스팀은 CEO 직속으로 두어 제가 직접 고객서비스 교육, 콜센터 운영 등의 업무를 챙기고 있습니다.”
또한 2012년 택배업계 최초로 스마트택배 어플리케이션 시스템을 도입하여 콜센터로 유입되던 인입 콜 수를 획기적으로 감소시켜 고객서비스 증대와 원가절감을 동시에 달성하였다.
하지만 뭐니뭐니해도 로젠택배의 변화된 모습을 보여주는 원동력은 특화된 물류 시스템을 만들어 그것을 정착시킨 것에서 찾을 수 있다. 그 시작은 바로 iLogen 통합물류시스템이다. iLogen 통합물류시스템은 본사부터 일선현장, 협력사, 거래처까지 일원화된 데이터 관리를 통해 화물의 집하부터 운송, 정산, 고객관리, 손익분석 등 다양한 데이터로 활용할 수 있는 시스템이다.
최 대표는 “iLogen 통합물류시스템은 물건이 고객의 손을 떠난 순간부터 다시 고객의 손에 쥐어질 때까지의 모든 정보가 통합되어 있는 시스템입니다. 일원화된 데이터 관리 기능을 통해 지점 및 영업소는 물론 주요 고정 거래처, 운송사, 도급사, 콜센터에서 정보를 활용할 수 있습니다. 또한 인트라넷이 함께 연결되어 있어 직원들간의 소통의 장도 구현한다는 장점을 갖고 있습니다”고 말했다.